Блог USIB
Елена Семенова, научный руководитель программы МВА, эксперт международного уровня в области стратегического управления
Не быть стратегом сегодня неприлично. Поэтому надо как-то им быть. Стратегия — самая важная часть профессиональной деятельности менеджера высшего звена. Самая важная часть общей компетенции ТОПа. Поэтому большинство руководителей так или иначе лепят из себя стратегов. Получается не всегда так, как оно того бы хотелось… Дефицит стратегичности проявляется по-разному, и очень часто не очевиден как проблема. В итоге мы получаем одного из трёх квази-стратегических типов, и у каждого из них "все хорошо":
"Загнанная лошадь" — у нас все хорошо, потому что мы все работаем до седьмого пота, и я, прежде всего.
На вопрос "Есть ли у вас стратегия?" они скажут: "Конечно. Все, что вы можете предложить, мы уже попробовали, только этим и занимаемся с утра до вечера…". Для этого типа важно количество действий в единицу времени. Ими он компенсирует их неточность. Усталость, пот и кровь — главные показатели хорошей работы.
Они любят пойти поучиться, так как "не дураки", и закрывать глаза на недостижение важных показателейдо бесконечности невозможно. Очень любят готовые рекомендации, методики, инструкции. Учатся старательно, задают много вопросов, как правило, очень детализированных. Требуют все "разжевать" и сказать "сколько надо вешать в граммах" по каждой теме. Потом идут в компанию и предельно дисциплинированно следуют полученным инструкциям. Появляется ещё одна возможность "поддать газку" и списать это на рекомендации экспертов.
При разработке стратегии отдают приоритет самому процессу: вязнут в деталях, углубляются в излишние обсуждения и поиск доказательств рыночной обоснованности, считают и пересчитывают… Особенно показательно, как они проводят SWOT-анализ: сидят, корпят, составляют, сравнивают… тратят на это уйму времени, доводят себя о изнеможения, сутевой выхлоп — нулевой, ну, или минимальный, но состояние усталости формирует иллюзию, что "мы сделали что-то важное". И так во всем. Усталости много, радости нет.
При реализации стратегии требуют подвига и от себя, и от других. Создать/обострить проблему и кинуть все силы на её решение — это про них. Планы склонны принимать завышенные, поэтому недостижение становится хроническим. Причины неуспеха склонны искать вовне: мы-то все классно сделали, все, что от нас зависело, вот практически получилось, если бы не… Но в следующий раз мы хорошенько напряжёмся, и у нас все получится. Просто надо больше работать — любимый вывод этого типажа.
От "загнанных лошадей" сотрудники уходят достаточно быстро, и дело не только в физической усталости, просто там хронически отсутствует состояние успеха.
"Загнанной лошади" хочется сказать: не делай ничего — и получишь тот же результат. Если тебе так хронически трудно, может быть, ты делаешь, что-то не так? Но они, как правило, останавливаются только тогда, когда тело реагирует болезнью. Когда они приходят к нам на МВА, и могут сравнить себя с такими же по статусу, не такими усталыми, но гораздо более счастливыми руководителями, они получают отличную возможность перестать быть "квази".
"Надутый павлин" — у нас все хорошо, потому что мы считаем, что у нас лучше, чем у других и ещё лучше быть просто не может…
Ответ на вопрос «есть ли у вас стратегия?» - «Обижаете… Конечно, есть. Более того, мы разработали свою фирменную концепцию, мы сотрудничаем с такими-то звездами»… Для этого типа важно получать подтверждения своей личной и корпоративной исключительности. И если он их не получает извне, он придумает их сам. Стратегия в данном случае – это только фишка, одно из подтверждений этой исключительности, так же как презентабельный офис, соответствующий автомобиль, дорогой сорт кофе у секретаря… У нас все лучшее, и стратегия тоже (решения уникальны, процесс самый крутой и т.п.). Поток информации извне проходит через мощное сито: то, что может хотя бы намекнуть на слабости или ошибки игнорируется, а то, что подтверждает силу и достоинства – закрепляется и усиливается. Они часто зовут к себе консультантов под соусом коммерческих переговоров, а на самом деле для того, чтобы рассказать им о своих победах и услышать слова восхищения. Любые замечания или сомнения будут интерпретированы как «плохой/слабый специалист, ничего не понял в нашей ситуации».
При разработке и реализации стратегии им не хватает глубины и системности. Чаще всего, это происходит так: первая стратегия разрабатывается на предыдущем успехе, делается это достаточно грамотно, взвешенно, без каких-либо завихрений, но обязательно с «изюмом». Реализуют ее тоже вполне последовательно, могут вносить небольшие коррективы, показатели в основной массе достигают, либо очевидно приближаются к ним. И в этот момент наступает самоуспокоение. Потому что «какие мы классные, как все здорово и легко получается». И далее возможны два сценария с одним исходом. Первый – системная работа по стратегии прекращается, потому что «и так все понятно, и «изюм» уже есть». Второй – что-то продолжают делать, но уже поверхностно, формально, закрепляя успехи и игнорируя промахи или риски. Стратегия становится красивой обложкой, фантиком. Павлин надувается. Да, не без оснований, в основе есть прошлые успехи. Но риски нарастают, а работы по ним не ведется. Они живут в цепочке: УСПЕХ – САМОУСПОКОЕНИЕ И ПОЧИВАНИЕ НА ЛАВРАХ – САМООБМАН – КРИЗИС/КРАХ. Сигналы о том, что надо что-то менять нарастают. Но уж очень не хочется проводить внутренние преобразования, выходить из созданной зоны комфорта. Тянут с этим, тянут… Глубина кризиса, в котором они гарантированно окажутся, зависит от того, когда «павлин» признает реальность.
От «надутых павлинов» сотрудники массово не уходят, как от «загнанных лошадей». Понимаете, почему… Там хорошо. Уходят только новаторы, критично мыслящие люди, агенты изменений. Остальные грамотно ловят «как и что надо говорить и делать» и живут себе припеваючи.
«Надутые павлины», кстати, не против поучиться. Но предпочитают делать это корпоративно, под соусом «подтянуть сотрудников» и с позиции «нас трудно удивить». В отличие от «загнанной лошади», «надутый павлин» не любит готовые инструкции, методики и пр., кроме формул, т.е. математически подкрепленных выводов. У нас на МВА такие попадаются редко, но бывают. На стадии успеха и самоуспокоения не приходят вовсе. На стадии самообмана могут появиться, если внутри себя все-таки ловят слабые сигналы проблем. Но в основном со словами: «Да так-то, все в порядке, просто скучно стало…» и вероятностью дойти до диплома 50/50. А те, кто приходят со стадии кризиса – благополучно заканчивают обучение и получают то, за чем пришли.
«Пофигист по неволе» - у нас все хорошо, потому что меня и так все устраивает.
Ответ на вопрос «есть ли у вас стратегия?» - есть. Она помогает нам поддерживать определенный порядок, составлять более-менее сбалансированные планы, объяснять людям, что он них хотят. Рассказывают об этом подозрительно скучно. Для этого типа важно избежать потрясений, кризисов, избыточных рисков. Они очень осторожны, из-за боязни совершить ошибку, неуверенности в себе и других. Может, уже обжигались где-то, может, с детства не задалось… Стратегия для них – это просто понятный для всех план действий, нежели способ достигать желаемого состояния в будущем, реализовать мечты, стратегическое видение, создать какую-то уникальность и пр., а уж тем более «обогнать, победить, завоевать…». Если этому типажу бросить провокационную реплику типа: «Ну, разве это стратегия... Стратегии у вас нет!», он скажет:«Не буду спорить, вам, наверное, видней… Но чего конкретно нет? Что вы называете стратегией? Смотрите, вот это есть, и это есть, и это есть…». И будет прав, действительно все элементы стратегии могут быть: концепция понятна, цели сбалансированы, планы их поддерживают… А если начать разворачивать разговор в сторону: рядом с вами такие возможности, если вы попробуете сделать так-то…, можно будет увеличить…», ответ будет прямой:«Меня и так все устраивает».
При разработке и реализации стратегии акцент делается на подробном прописывании планов действий. Как правило, это происходит так: стратег-пофигист лично читает открытые источники, отраслевую аналитику, просит сотрудников предоставить различные данные, которыми они владеют, формирует у себя представление об основных трендах, состоянии ресурсов и создает стратегические показатели по объемам, прибыли, особенностям работы с клиентами и пр. Показатели спускает руководителям и просит просчитать детали и составить планы по их достижению.Планы утверждает лично.Далеких планов не строят. Вдохновляющихся стратегическим видением считают прожектерами и идеалистами. Загадывать наперед не любят: «Будет день, будет пища». Цели ставят на год, не более. Их целевые показатели всегда гарантированно достижимы. Вопросы упущенной выгоды, «А сколько было бы если» - натыкаются на реакцию: «Спасибо, не надо». Их стратегии всегда «следование за…». За рынком (любая новая тенденция должна уверенно зарекомендовать себя, быть опробованной другими, и только потом они станут менять под нее свои действия).
При реализации ведут плотный пошаговый контроль по процессу. Инициатива сотрудников может быть серьезно наказуема. Их раздражают излишне активные и инициативные сотрудники. «Давай без самодеятельности. Просто делай то, о чем договорились».
Состав сотрудников при таком типаже достаточно устойчив. Собирается народ, который ценит стабильность, гарантированную вероятность получить % или бонусы по результатам итогового периода, народ, который ценит понятные правила внутренней жизни. Если к такому типажу просочится сотрудник предпринимательского типа или зараженный вирусом преобразований, долго они не продержатся. Причем среда вытеснит их раньше, чем они сами захотят уйти.
«Пофигисты поневоле» не любят учиться. Предпочитают набираться всего на своем опыте. Почитывают, посматривают, с кем-то беседуют… Могут пойти на какой-нибудь семинарчик, где можно просто посидеть и послушать. К нам такие редко залетают. И мне всегда было интересно, как они тут оказались? Они не любят, когда их «трясут», не любят вольно или невольно сравнивать себя с другими, не любят пробовать новое - им дискомфортен сам формат обучения на МВА. Но пофигист-то все-таки поневоле! Значит, есть вероятность расширить привычные горизонты его мышления, запустить свежий ветер в его мысли, включить кураж… Можно. Только если он сам скажет: «Что-то мне не по кайфу по-старому»...
Имеют ли право три этих типа продолжать жить так? Конечно. Можно ли сказать, что они не стратеги вовсе? Наверное, нет. Поэтому я и говорю«квази» - «как бы» стратеги. Их надо лечить? Нет. Им надо помогать? Только если они об этом попросят. И то я сначала скажу: вы не обязаны ничего менять, если не уверены, что действительно хотите этого (если не понимаете, зачем вам это надо). И все же, все же… есть какой-то внутренний обман в каждом из трех типажей. Победят истинные стратеги. Быть в их числе или нет – решать каждому лично. Об истинных стратегах – в следующий раз.
Программа: МВА
Сегодня, чтобы быть хорошим руководителем и эффективно управлять бизнесом, необходимо сочетать в себе несколько сущностей. Во-первых, быть организатором и мотиватором, способным вдохновлять людей на достижение результата. Во-вторых, быть стратегом, уметь четко выстраивать стратегию ведения бизнеса и контролировать ее реализацию. В-третьих, уметь генерировать денежные потоки и управлять качеством прибыли.
Управлять – это не только давать задания сотрудникам, но и умение создать, а в дальнейшем координировать действия команды. Работа с мотивацией сотрудников сегодня выходит на первый план. Первому лицу компании важно соблюдать баланс между внутренней и внешней мотивацией команды, постоянно создавать условия для ее повышения (мотиваторы) и вхождения в «состояние потока» – состояния, которое погружает сотрудника в работу целиком и создает ему ощущение необходимости, самоценности и полной самореализации в компании.
Быть стратегом сегодня – тренд времени. У многих компаний есть стратегия развития, но постоянно возникают сложности на разных этапах ее реализации. В чем причина: плохая стратегия или плохой стратег? Стратегическое мышление и видение необходимо руководителю, как воздух. Для того, чтобы не стать одним из трех типов квази-стратегов («загнанная лошадь», «надутый павлин» и «пофигист поневоле») и обрести истинную стратегичность – умение видеть и создавать вокруг себя пространство возможностей, а в дальнейшем использовать их по максимуму.
Быть стратегом – это еще и уметь грамотно управлять финансовыми потоками, активами предприятия, генерировать прибыль, аккумулировать финансовые резервы компании и управлять качеством прибыли. Эти компетенции руководителя становятся сегодня ключевым фактором успеха любого бизнеса.
Более того, первому лицу компании нужно уметь оперативно адаптироваться к изменениям внешней среды, «держать руку на пульсе» новых технологий и инструментов управления, изучать рынок и потребности своих клиентов. Решить эти и другие задачи руководителей призвана программа МВА USIB, которая готовит профессиональных управленцев, желающих построить системный и прибыльный бизнес, достигать большего во всех сферах жизни и получать удовольствие от бизнеса.
