Семинар Александра Фридмана "Делегирование: результат руками сотрудников"

Предпосылки к обучению:

Теория и жизнь. Почему так: знаем, что надо, но не делегируем? Не надо стесняться слова "используем" из заголовка семинара. Это наша работа. Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?

Кто виноват в отсутствии нужных результатов? Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую всё начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток "испытать счастье".

Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и "на ходу". За этим стоит как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.

Хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам? Известнейший управленческий апокриф — ложное по сути утверждение — отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в "бутылочное горлышко" для производительности структуры.

Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще — не значит правильно. Всё, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий без форс-мажора работу за подчинённого, совершает должностное преступление.

В результате вы получите:

• Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых;
• Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов;
• Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений;
• Методы профилактики и нейтрализации практики "возврата" подчинёнными уже полученных от вас заданий;
• Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую вы сейчас выполняете за них;
• Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.

Программа семинара

• Делегирование:
  • роль компетенции в технологии execution,
  • принципы совмещения с другими управленческими компетенциями,
  • типичные и неверные управленческие парадигмы и к каким ошибкам это приводит.
• Почему руководители не делегируют работу подчинённым:
  • анализ неверных подходов и стереотипов,
  • последствия для структуры и способы "перепрошивки".
• "Уровни" делегирования:
  • как и зачем готовиться к делегированию,
  • к чему приводит неправильная оценка квалификации и мотивации подчинённых при делегировании рабочих заданий,
  • как избежать этой ошибки и что учесть при использовании повышения уровня делегирования для развития квалификации сотрудника.
• Сопротивление делегированию:
  • почему возникает в принципе,
  • какие факторы могут усиливать базовый уровень,
  • явные и скрытые формы сопротивления,
  • типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления,
  • как диагностировать, профилактировать и нейтрализовать.
• "Обратное делегирование":
  • Почему уже порученная работа возвращается к руководителю;
  • Как приучить подчинённых самостоятельно решать то, что входит в их обязанности и как сформировать правильную культуру отношения к работе.
• Правила организации встречи для эффективного делегирования: где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, индивидуальный или коллективный формат, как и что можно делегировать на собраниях и совещаниях;
• Важнейшие аспекты делегирования: сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно предоставить;
• Что должен сделать подчинённый по завершению делегирования: цель, векторы и методы анализа полученного задания и правила организации обратной связи с руководителем;
• Как и зачем проверять умозаключения подчинённого по поводу полученного задания: учёт возможных "подводных камней" и технология "пальпирующих" вопросов;
• Если Ваш подчинённый — руководитель: как отследить, поддержать и проконтролировать правильную ретрансляцию работы вниз по иерархии.