Loading...

Евгения Воронова

Евгения Воронова
Москва
Бизнес-архитектор Вывожу из операционки Со мной бизнес начинает приносить прибыль

Интересы

бизнес бизнес-стратегия психология системный бизнес управление бизнесом управление временем управление финансами
Бизнес-архитектор
Вывожу из операционки
Со мной бизнес начинает приносить прибыль

Что нового?

  • Евгения Воронова
    Инвестиции в человеческий капитал, или как сделать так, чтобы команда приносила прибыль


    Когда мы подбираем сотрудников, задумываемся, могут ли эти «инструменты» в наших руках не просто окупиться в срок, отведенный для достижения цели, но и дать необходимый прирост прибыли?
    Инвестиции в человеческий капитал, или как сделать так, чтобы команда приносила прибыль. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Инвестиции в человеческий капитал, или как сделать так, чтобы команда приносила прибыль. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Если нет, то впереди сложный, но интересный процесс оценки человеческого капитала, с которым вы идете к цели.
    1. Оцениваем профиль риска
    В работе сотрудников бывают просадки, которые могут привести к временному сокращению т прибыли, а в некоторых случаях к полной ее потере.
    Как оценить какие риски находятся в руках сотрудников? Что в зоне риска?
    Совсем не вредно ля бизнеса оценить целесообразность и прописать для каждого сотрудника доступы к таким зонам:
    доступ к эксклюзивной информации,
    -материальным ценностям,
    личным данным,
    -важным документам и т. п.
    Но мало осознать риск, надо максимально закрыть возможность этих потерь.
    2. Создаем подушку безопасности
    Что будет, если завтра бизнес потеряет ключевых сотрудников? Как быстро найдется им замена? Как вводить в должность новичков и как быстро пройдет их адаптация? У бизнеса есть прописанные регламенты и Бизнес-процессы или все придется объяснять своими словами по ходу ввода в должность?
    Это лишь десятая часть вопросов, на которые придется ответить, создавая инструменты, обеспечивающие безопасность при потере человеческого капитала.
    3. Не откладываем инвестиции в сотрудников на будущее.
    Сколько операционных задач собственник лично выполняет ежедневно?
    А сколько из них можно делегировать команде?
    Чем дальше делегирование, тем дальше стратегические цели, потому что рутина как снежный ком укатает цели в твердый пласт.
    Один из главных драйверов роста бизнеса - это регулярное пополнение необходимого человеческого ресурса через новые цели и задачи, которые они выполняют.
    4. Определяем горизонты инвестирования.
    Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные ….Это горизонты целей, для достижения которых нужен разумный подход к использованию человеческого капитала.
    Здесь действует правило: не стоит платить слишком дорого за выполнение простых операционных задач, но не экономить на ключевых профессионалах.
    5. Внедряем регулярный контроль собственника.
    Если собственник полностью «отдает свой бизнес» команде, то это похоже на ежемесячное кредитование членов команды в виде их заработной платы, но при этом они сами определяют сумму кредита, график погашения, действия при просрочке и т.п.
    Поэтому собственник остается менеджером регулярного контроля своего бизнеса.
    Вывод: человеческий ресурс в бизнесе, называемый командой, требует регулярных разумных и немалых инвестиций.
    Больше полезной информации в телеграмм-канале

    https://t.me/leadership_thinking    Инвестиции в человеческий капитал, или как сделать так, чтобы команда приносила прибыль


    Когда мы подбираем сотрудников, задумываемся, могут ли эти «инструменты» в наших руках не просто окупиться в срок, отведенный для достижения цели, но и дать необходимый прирост прибыли?
    See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Путь к эффективному совещанию на реальном примере


    Личный опыт и реальные примеры всегда более поучительны, чем теория.
    Путь к эффективному совещанию. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Путь к эффективному совещанию. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Небольшая предыстория. Владелец Компании уже несколько месяцев вынашивал план запуска нового продукта. И, наконец, наняв с моей помощью Операционного директора, решил , что время настало. Была создана проектная команда, план запуска, и началась работа.
    Проект предполагал участие на разных этапах: технологов, юристов, логистов, финансистов, продажников, маркетологов. Продукт разрабатывался, проходил тестирование, для него искали оптимальную упаковку в сочетании со способом доставки, расширяли клиентскую базу, регистрировали бренд, и, конечно, рассчитывали финансовую составляющую.
    Проектом управлял операционный директор, но владелец компании, учитывая мои рекомендации, решил осуществлять регулярный менеджмент, выбрав одни из инструментов еженедельное совещание, посвященное проекту.
    Как это было.
    Совещание № 1.Формат онлайн. Продолжительность 2 часа 30 минут.
    Участники: вся проектная команда, включая исполнителей.
    Руководители выступали, проговаривая итоги работы за неделю каждый по своему направлению. У владельца было много уточняющих вопросов. У команды и у Операционного директора создалось впечатление, что руководитель недоволен ходом работы, хотя результаты соответствовали намеченному плану.
    Кроме того, в ходе выступлений к руководителям направлений возникли вопросы взаимодействующих служб, началась дискуссия, во время которой к ответам привлекали исполнителей.
    Выводы Операционного директора: мы не смогли донести информацию, владельцу пришлось задавать много вопросов, необходимо больше наглядности, визуализации данных.
    Было решено: на следующем совещании через неделю каждый оформит итоги в виде презентаций.
    Совещание № 2.Формат онлайн. Продолжительность 2 часа 40 минут.
    Участники: вся проектная команда, включая исполнителей. Руководители выступали , показывая результаты работы в презентациях. Каждый, помня о многочисленных вопросах на предыдущем совещании, старался как можно больше развернуть информацию и привести цифры.
    Вопросов от владельца было меньше, но он постоянно смотрел на часы, и на некоторых презентациях предлагал быстрее переходить к другому вопросу. Взаимодействующие сотрудники, как и на предыдущем совещании, обсуждали ряд рабочих вопросов.
    Выводы Операционного директора: презентации растянуты, данные и цифры сопровождаются множеством объяснений, не исключают уточняющих вопросов. Совещание затянуто по времени.
    Было решено: разработать и ввести общий шаблон презентаций, подводить итоги с применением SWOT- анализа. Убрать часть информационной нагрузки , не рассказывать что сделали за неделю, говорить только о том, что не было выполнено, почему и как решается. Сократить количество участников совещания до руководителей направлений.
    Совещание № 3.Формат онлайн. Продолжительность 1 час 30 минут.
    Участники: руководители направлений проекта.
    Каждый докладчик оформил итоги работы за неделю в Шаблоне презентации, который был разработан Операционным директором. Все итоговые показатели были представлены в сравнении с плановыми, выведены отклонения. Руководители говорили только о причинах отклонений , сложностях, возникших в ходе реализации проекта и как собираются их решать.
    Вопросов от собственника было меньше. Первая часть совещания, посвященная итогам работы за неделю, значительно сократилась по времени, но взаимодействующие по-прежнему использовали это совещания для решения ряда рабочих вопросов.
    Выводы Операционного директора: дальше использовать Шаблон презентаций для демонстрации и анализа итогов работы. Для ряда показателей использовать диаграммы и графики. Подсвечивать отклонения цветом. Выводить на экран краткие формулировки причин отклонений и пути решения. Не повторять текст презентаций, а проговаривать только то, что необходимо осветить более подробно, и (или) требует участия собственника.
    Было решено: исключить обсуждение рабочих вопросов на совещании между руководителями направлений, для этого ввести для проектной команды ежедневные стендап-планерки для оперативного обсуждения рабочих моментов.
    Совещание № 4. Формат онлайн. Продолжительность 35 минут. На каждую презентацию 3-5 ушло минут. Собственник получил исчерпывающую информацию о ходе работы над проектом.
    Благодаря регулярному менеджменту команда завершила реализацию проекта в срок.
    Общие выводы:
    рабочие вопросы, требующие оперативного решения, обсуждать на совещаниях малых форм: планёрка, стендап-совещание. На совещания руководителей выносить вопросы, требующие решения на соответствующем уровне.
    при подведении промежуточных итогов проекта анализу подлежат все показатели, но в презентацию на руководителя выводить только важные для соответствующего этапа проекта.
    для презентации итогов использовать методы наглядного анализа: SWOT- анализ, графическое изображение. Не забывать про логику подачи информации, структуру и использование цветовых решений для акцентов.
    приглашать к участию в совещании в соответствии с целями и уровнем обсуждаемых вопросов.
    Больше интересной информации в телеграмм-канале
    https://t.me/leadership_thinking    Путь к эффективному совещанию на реальном примере


    Личный опыт и реальные примеры всегда более поучительны, чем теория.
    Путь к эффективному совещанию. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Путь к эффективному совещанию. Евгения Вор...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Как управлять совещанием в онлайне


    Для онлайн совещания существуют те же правила подготовки, что и для очной встречи.
    О них вы можете прочитать здесь (7 правил подготовки…, дать ссылку)
    Но все же, у формата онлайн совещаний есть свои особенности , поэтому есть и свои правила.
    Как управлять совещанием в онлайне. Евгения Воронкова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Как управлять совещанием в онлайне. Евгения Воронкова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Выбор программного обеспечения.
    Все участники должны иметь возможность им полноценно пользоваться. Программное обеспечение должно быть заранее протестировано, проверено наличие всех возможностей, которые необходимы для проведения видеосвязи.
    Выбор времени проведения учитывает разницу часовых поясов.
    Формат онлайн предполагает, что участники удалены друг от друга, возможно, находятся в разных часовых поясах. Выбор времени совещания должен учитывать возможности всех участников : начало и конец совещания должно укладываться в рабочее время для всех.
    Правила этикета для участников видеоконференций.
    Это общедоступные правила, но они должны быть всегда у каждого участника. Достаточно разработать, записать и разослать их один раз.
    Основные правила касаются внешнего вида участников , заднего плана участника, включения/выключения изображения и звука, порядок выступлений, порядок взятия слова и т.п.
    Наглядные материалы.
    Не отказывайтесь от визуализации, если это необходимо для эффективного освещения вопроса совещания. Современные ВКС дают такую возможность.
    Запись эфира.
    Запись дает возможность не отвлекаться на ведение протокола во время совещания. Но это не значит, что после совещания надо будет всем участником вместо протокола рассылать запись.
    Чтобы было легче составить протокол по записи, можно ввести правила основные решения совещания формулировать несколькими фразами. Например, после обсуждения и вынесения решения сказать : «Для протокола.» и озвучить решение.
    Другие материалы об эффективных совещаниях здесь
    https://t.me/leadership_thinking
    Как управлять совещанием в онлайне


    Для онлайн совещания существуют те же правила подготовки, что и для очной встречи.
    О них вы можете прочитать здесь (7 правил подготовки…, дать ссылку)
    Но все же, у формата онлайн совещаний есть свои особенности , поэтому есть и ...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Ежедневный стендап. Что может пойти не так?


    Ежедневный стендап (daily stand-up meeting)- это короткая рабочая встреча сотрудников, которым ежедневно есть что обсудить.
    Ежедневный стендап. Что может пойти не так? Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Ежедневный стендап. Что может пойти не так? Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства
    Именно поэтому формат Стендап в основном используют команды, которые объединены общим проектом, имеющим конкретные цели ,временные рамки и согласованный план действий.
    Члены проектной команды встречаются ежедневно и в режиме «стоя» коротко и конкретно извещают друг друга о ходе работы, выявляют проблемы, находят решения.
    Ежедневный фокус на одном проекте обеспечивает команде эффективную коммуникацию, быстрый обмен информацией, заставляет всех членов команды сравнивать свой итог дня с плановым, а значит вовремя выявлять отставания и принимать меры.
    Какие ошибки может совершить руководитель при внедрении формата ежедневного Стендап в Компании?
    выбирать формат Стендап для совещания руководителей отделов по рабочим вопросам.
    Для этого лучше подойдет формат классической планерки, и ее не надо проводить каждый день.
    выбирать для стендапа середину дня, когда итоги вчерашнего дня подведены еще утром, а результата сегодняшнего дня еще нет. Сотрудникам в первом случае приходится переключаться в прошлое, во втором - прогнозировать будущее.
    Выбирайте для стендапа утро. В этом случае вы всегда будете знать результат , от которого стартует новый день.
    говорить вступительную речь. Стендап- это максимально короткий вид совещания, он не нуждается во вступительном слове.
    задавать вопросы, провоцирующие сотрудников на «поговорить». Например, «Как дела?», «Что делали вчера?».
    Важно знать не что делали, а что сделали, и сравнить результат с тем, что должны были сделать по плану.
    -начинать обсуждать проблему , которая требует осознания, обдумывания.
    На стендап-совещании важно ее услышать и зафиксировать, и уже искать решение за рамками короткого совещания.
    проводить ежедневные стендапы, если цикл работы команды не обновляется каждый день.
    Совещание ради совещания делает стендап формальным, а значит и отчет сотрудников будет таким же. Определяйте периодичность даже коротких совещаний, основываясь на принципах промежуточного контроля.
    Все, что вы хотите знать об эффективных совещаниях можно найти здесь

    https://t.me/leadership_thinking    Ежедневный стендап. Что может пойти не так?


    Ежедневный стендап (daily stand-up meeting)- это короткая рабочая встреча сотрудников, которым ежедневно есть что обсудить.
    Ежедневный стендап. Что может пойти не так? Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Никто не уйдет от ответа?! Или никто не уйдет без ответа?!


    Известно, что существует два основных стиля проведения совещаний: авторитарный и демократический.
    Никто не уйдет от ответа?! Или никто не уйдет без ответа?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Никто не уйдет от ответа?! Или никто не уйдет без ответа?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    А я хочу выделить еще два стиля: крайне авторитарный и излишне демократический.
    Я участвовала в таких совещаниях и могу сказать, что их эффективность обычно стремиться к нулю.
    Крайне авторитарный стиль – это постоянное напряжение всех участников от ожидания вопроса руководителя, невозможность высказать свое мнение, задать вопрос, сделать уточнение.
    От руководителя-инициатора совещания часто можно услышать: «Вопросы здесь задаю я!», и он придерживается тактики, что никто не уйдет от вопроса-возмездия. При этом участники совещания стараются отвечать на вопросы общими фразами, ищут ответ, который ждет от них руководитель. Никаких дискуссий, поиска общих решений такой стиль совещания не предусматривает.
    Излишне демократический стиль – это такая «свобода слова» у участников совещания, что рано или поздно возникает неформальный лидер, чье мнение начинает звучать громче мнения руководителя.
    Чтобы не исправлять последствия таких крайностей, руководителю необходимо:
    выбирать стиль совещания, ориентируясь на цель и ожидаемый результат;
    -в ряде случаев не отдавать предпочтение одному из стилей, быть гибким, учитывая внутреннее состояние коллектива;
    слушать и слышать подчиненных.
    Еще о совещаниях вы можете прочитать здесь

    https://t.me/leadership_thinking    Никто не уйдет от ответа?! Или никто не уйдет без ответа?!


    Известно, что существует два основных стиля проведения совещаний: авторитарный и демократический.
    Никто не уйдет от ответа?! Или никто не уйдет без ответа?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленчес...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Как правильно проводить планёрку, чтобы она не превратилась в формальность


    Моя практика работы с предпринимателями говорит о том, что во многих случаях планёрки или не проводятся вовсе или превращаются в формальное мероприятие.
    Как правильно проводить планёрку, чтобы она не превратилась в формальность. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Как правильно проводить планёрку, чтобы она не превратилась в формальность. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Поэтому хочу поделиться несколькими правилами, которые сделают планёрки и необходимыми и эффективными.
    Я выделяю три базовых правила для Планёрок.
    Плановость.
    Несомненный плюс планёрок в том, что это плановое мероприятие, которое заранее внесено в календарь каждого постоянного участника.
    Кроме этого планерки обычно имеют базовый круг обсуждаемых вопросов, которые актуальны на определенный отрезок времени. Повестка планерки может периодически меняться, но в целом это всегда оперативные вопросов, требующие регулярного внимания.
    Плановость этого мероприятия позволяет не тратить время на оповещение участников о дате, времени встречи. Каждый участник готовится к своему вопросу без напоминаний.
    Регулярность.
    Планёрка дисциплинирует сотрудников, а руководителю позволяет проводить регулярный менеджмент.
    На планерку обычно выносят рабочие вопросы, которые требуют контроля руководителя и оперативного взаимодействия сотрудников, связанных общими процессами.
    Именно регулярность этого мероприятия гарантирует «руку на пульсе» важных вопросов деятельности компании.
    Оперативность.
    Планёрка обеспечивает оперативный анализа ситуации, поиск решений, путей взаимодействия для рабочих процессов.
    Как правильно пользоваться этими правилами.
    Предлагаю начать с «Оперативности».
    Для начала надо определить круг оперативных вопросов, которые требуют регулярного менеджмента как со стороны руководителей, так и со стороны исполнителей и взаимодействующих.
    Кто это решает? Руководитель, который является основным получателем информации о состоянии дел.
    Именно круг вопросов планёрки определяет состав ее постоянных участников.
    Кстати, регулярная повестка и состав участников могут быть определены для нескольких отдельных планёрок, проводимых руководителем.
    Правило оперативности так же включает в себя регулярный мониторинг рабочих процессов, требующих контроля, а значит периодическое обновление повестки и состава участников.
    Продолжим с «Регулярностью»
    Важно определить регулярность планерок для различных повесток. Одни вопросы требуют еженедельного мониторинга, другие один раза в месяц, третьи один раз в квартал, а есть такие, которые необходимо контролировать ежедневно.
    Правило Регулярности очень важно соблюдать, чтобы не превращать планёрку в рутинное мероприятие, когда участнику совещания просто уже нечего сказать из-за того, что информация, которую он давал раньше, не поменялась и не должна была поменяться.
    Если участники собрались на планёрку, и руководитель слышит практически от каждого: «ничего не изменилось, мы по плану еще на текущем этапе», то периодичность совещания и(или) состав участников определены неверно.
    Перейдем к «Плановости»
    План- это то, что нужно зафиксировать и довести до сведения всех заинтересованных лиц.
    В Плане проведения планёрок будет:
    Периодичность
    Круг вопросов и состав участников
    Порядок доведения информации об изменениях.
    Пример,
    Проект «Запуск SRM-системы»
    Еженедельно в 9:30 по средам с 11.10 по 15.12.2023 г.. Продолжительность 40-60 минут. Формат онлайн.
    Постоянная ссылка на участие: ….
    Запуск SRM-системы выделен в отдельный проект, предварительно определен общий период контроля проекта, периодичность промежуточного контроля , формат совещания.
    Постоянная повестка.
    Итоги выполнения этапов плана запуска;
    Проблемные вопросы за неделю, поиск решения;
    Корректировка плана с учетом текущего состояния.
    Повестка говорит о том, что уже принято решение по запуску SRM-системы, составлен поэтапный план запуска, определены руководитель и ответственные за запуск. И теперь выполнение этого плана требует контроля.
    Постоянные участники:
    Кузнецова И.- руководитель проекта
    Васнецов К.- куратор проекта
    Иванов И.- операционный директор
    Петров В.- руководитель отдела работы с клиентами
    Сидоров О.- руководитель отдела ИТ.
    Кузнецовой И. пригласить на совещание 08.11.2023 : руководителя операторов Колл-центра Васильеву О., сотрудника Отдела документооборота Орлову С.
    Среди постоянных участников сотрудники, которые являются владельцами основной информации по проекту, а так же те, кто принимают решения и осуществляют промежуточный контроль. В процессе подготовки определена необходимость пригласить на планёрку троих сотрудников, задействованных в проекте.
    Больше рабочей информации в телеграмм-канале

    https://t.me/leadership_thinking    Как правильно проводить планёрку, чтобы она не превратилась в формальность


    Моя практика работы с предпринимателями говорит о том, что во многих случаях планёрки или не проводятся вовсе или превращаются в формальное мероприятие.
    Как правильно проводить планёрку, чтобы он...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Если вы инициатор совещания

    м
    Кто может быть инициатором совещания?
    Инициатор совещания- это всегда руководитель. И вот почему.
    Если вы инициатор совещания. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Если вы инициатор совещания. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Совещание- это мероприятие для обсуждения, решения вопросов, которые сложно или невозможно решить в рабочем порядке. Необходимость совещания может возникнуть и обычного исполнителя, но эту идею исполнитель будет согласовывать с руководителем. В процессе согласования руководитель или найдет решение и закроет вопрос исполнителя или примет решение в пользу проведения совещания.
    Таким образом, инициатором будет руководитель на уровне компании, департаментов, отделов.
    Если вы руководитель и инициатор совещания, вам необходимо сделать следующее:
    Определить цель совещания.
    Цель совещания- это не то что и как вы будете обсуждать, а то чего хотите достичь в результате совещания.
    Например, закрытие просроченной дебиторской задолженности клиентов компании на сумму 3 миллиона рублей. Это то, что можно обсудить.
    А План по закрытию просроченной дебиторской задолженности- это то цель совещания.
    Инициатор совещания- Операционный директор компании, который получил квартальный отчет и оценил ситуацию близко к критической.
    Определить участников совещания.
    Участниками совещания – это те, кто :
    -компетентны в раскрытии цели совещания;
    уполномочены принимать решения;
    заинтересованы в исполнении решения.
    Исходя из цели совещания, инициатор совещания решает пригласить следующих сотрудников: Главный бухгалтер (бухгалтер по расчетам с контрагентами), Руководитель юридической службы(юрист), Руководитель отдела продаж (менеджер по продажам).
    Почему такой состав?
    Руководитель отдела продаж: служба, которая непосредственно работала с клиентами по условиям сделки;
    Главный бухгалтер: служба, которая ведет учет средств, полученных от контрагентов на основании условий договоров;
    Руководитель юридической службы: отдел, который занимается претензионной работой
    Составить План по раскрытию темы
    Это повестка совещания, которая позволит полностью раскрыть все вопросы, направленные на достижение цели совещания.
    Например, инициатор предполагает, что
    Главный бухгалтер конкретизирует дебиторскую задолженность в разрезе Контрагентов , договоров и сроков оплаты. Обоснует понятие просроченной задолженности. Обозначит влияние просроченной задолженности на финансовое состояние компании в текущее время и в перспективе, если задолженность не закроется.
    Руководитель отдела продаж предоставит информацию о результатах переговоров с контрагентами по вопросам неуплаты.
    Руководитель юридической службы обозначит этапы претензионной работы и перспективы на каждом этапе.
    Наличие плана задает нужный вектор, мотивирует на конкретные действия, гарантирует, что каждый участник будет готов к полноценной работе на совещании.
    Составить Регламент совещания.
    Регламент- это кто, что, когда и сколько.
    Регламент состоит из следующих пунктов:
    Дата, время начала совещания, его запланированная продолжительность.
    Формат и (или) место проведения.
    Порядок, продолжительность и тема выступления участников.
    Порядок и время обсуждения .
    Порядок, форма оформления результатов совещания.
    Порядок информирования заинтересованных лиц о результатах совещания.
    Сроки и формы контроля исполнения решения.
    Оповестить участников.
    Это очень важный и вовсе не формальный этап подготовки совещания.
    Что он дает:
    плановость мероприятия гарантирует, что участник будет готов к конкретному времени;
    предварительное информирование о цели совещания, а так же рассылка регламента, дает возможность участникам подготовиться. А еще внести свои предложения, например, по составу участников.
    источник информирования должен гарантировать не просто получение приглашения, но и то, что оно не останется незамеченным. Электронная почта, общие чаты, СРМ-система- выбирайте то, что в компании является традиционным источником получения важной информации.
    Другие материалы по теме «Эффективные совещания» на нашем канале

    https://t.me/leadership_thinking    Если вы инициатор совещания

    м
    Кто может быть инициатором совещания?
    Инициатор совещания- это всегда руководитель. И вот почему.
    Если вы инициатор совещания. Евгения Воронова. Бизнес-архитектор. Город управленческого мастерства.
    Если вы инициатор совещания....See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Как разобраться в многообразии совещаний?!

    Чтобы эффективно использовать такой инструмент как «Совещание», надо разбираться в его типах, видах, стилях и использовать его по назначению.
    Как разобраться в многообразии совещаний?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Как разобраться в многообразии совещаний?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    В своей практике я выделяю совещания:
    по Типам: Плановые/Внеплановые
    по Видам: Оперативные/Расширенные
    по Моделям: Регулярные/Проблемные/Информационные/Проектные
    по форматам: Офлайн/Онлайн
    Расширенные виды совещаний, например, конгрессы и конференции, в основном используют крупные компании. В таких совещаний участвуют от 50 человек, оно требует достаточно длительной и тщательной подготовки.
    Работая в Компаниях федерального уровня, я неоднократно участвовала в такого рода совещаниях, и была в числе рабочих групп по подготовке.
    Малый и средний бизнес в основном использует Плановые/Внеплановые/Оперативные/Регулярные/Проблемные/Информационные/Проектные совещания.
    Такими совещаниями могут быть : Планёрки, Стендап-встречи, Scrum-meeting.
    Важно помнить, что любое совещание- это групповая встреча. В этой группе есть инициатор, который должен взять на себя организацию совещания самостоятельно или с привлечением дополнительных сил.
    Как подготовить эффективное совещание, можно посмотреть здесь (дать ссылку на статью «7 правил подготовки эффективного совещания…»
    Плановые совещания могут быть:
    регулярными. Это совещания, которые заранее есть в календаре каждого постоянного участника.
    Регулярность таких совещаний подкреплена закрепленной периодичностью (день недели/время), определенным составом участников и постоянной повесткой, которые могут меняться в зависимости от нюансов обсуждаемых вопросов.
    Обычно регулярными бывают планёрки, но в целом любое совещание можно сделать регулярным на определенный период, если в этом есть необходимость.
    Например, на время работы над проектом, проектная команда определяет регулярность совещаний.
    любые другие виды совещаний, которые заранее запланированы.
    Для таких видов совещаний заранее определяется Цель, Состав участников, Дата и время проведения, Регламент. Все участники заранее оповещены, знакомы с повесткой, проводится предварительная подготовка докладов и выступающих и др.
    Внеплановые совещания:
    это оперативные совещания, необходимость которых возникает во время рабочего процесса, и решение вопросов нельзя отложить до планового совещания.
    Главное в организации такого совещания- это способность инициатора быстро сформулировать вопросы, определить круг заинтересованных участников, собрать их на совещание, провести совещание так, чтобы получить результат.
    Все вышесказанное- это базовые понятия, но за несколько последних лет Совещания претерпели значительные изменения и по формату, и по используемым моделям, составу и возрасту участников. Будем вместе осваивать новые методики.
    Больше полезной информации в телеграмм-канале
    https://t.me/leadership_thinking    Как разобраться в многообразии совещаний?!

    Чтобы эффективно использовать такой инструмент как «Совещание», надо разбираться в его типах, видах, стилях и использовать его по назначению.
    Как разобраться в многообразии совещаний?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Как р...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Лидер команды не терпит конкуренции?


    Как то, просматривая описание вакансий в одном популярном рекрутинг пространстве, наткнулась на такой текст: «Ищу Операционного директора, который будет круче меня разбираться во всех процессах…».
    Лидер команды не терпит конкуренции? Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Лидер команды не терпит конкуренции? Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    За этой фразой я увидела Лидера, который признает, что он не может быть лучшим во всем.
    И это «правильный Лидер».
    Если Лидер лучший во всех вопросах - это потолок команды. А если в команде есть сотрудники, которые лучше Лидера разбираться в разных направлениях функционирования бизнеса, у этой команды есть путь к развитию. Такая команда- это сбалансированный эффективный механизм, который может работать без сбоев, потому что в ней нет пробелов. А если пробел появляется, он быстро восполняется профессионалом.
    Настоящий Лидер не боится конкуренции от членов команды, потому что умеет обернуть ее в свою пользу.
    Больше информации в телеграмм-канале

    https://t.me/leadership_thinking    Лидер команды не терпит конкуренции?


    Как то, просматривая описание вакансий в одном популярном рекрутинг пространстве, наткнулась на такой текст: «Ищу Операционного директора, который будет круче меня разбираться во всех процессах…».
    Лидер команды не терпит конкуренции?...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
  • Евгения Воронова
    Разрешим Лидеру мечтать?!

    Это и вопрос, и утверждение одновременно. Давайте разберемся.
    Лидер- это тот кто формирует цели. Цель- понятие измеримое, иначе это уже не цель. Есть финансовые цели, производственные, административные, социальные, маркетинговые. И каждая из них имеет единицы измерения и конкретные цифры.
    Разрешим Лидеру мечтать?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Разрешим Лидеру мечтать?! Евгения Воронова. Бизнес-архитектор.
    Но давайте зададим Лидеру вопрос: являются ли все эти показатели его мечтой? И вообще, может ли Лидер мечтать? Имеет ли он на это право?
    Мечта- это всегда нечто бОльшее.
    Мечта – это всегда о будущем. А предвидение будущего - это одна из ключевых функций Лидера.
    Мечта- это нечто труднодостижимое, глобальное. А мыслить масштабно, по-крупному- это тоже функция Лидера.
    Мечта- это желание, хотение, а значит мотивация. А мотивировать - это тоже функция Лидера. Лидер без мотивации- это путь в никуда.
    Если мы обратимся к биографиям великих предпринимателей, то мы обязательно встретим в тексте их мечту. Скорее всего они будут говорить, что именно с мечты начался их предпринимательский путь. И если у них получилось реализовать свою мечту, то почему бы не мечтать?
    А какая ваша мечта?
    Больше информации на телеграмм-канале
    https://t.me/leadership_thinking    Разрешим Лидеру мечтать?!

    Это и вопрос, и утверждение одновременно. Давайте разберемся.
    Лидер- это тот кто формирует цели. Цель- понятие измеримое, иначе это уже не цель. Есть финансовые цели, производственные, административные, социальные, маркетинговые. И каждая из них имеет ...See more
    Telegram: Contact @leadership_thinking
    Нояб. 18 '23
    0 0
Помощь по работе сайта | Служба поддержки | Реклама | Для организаторов
О проекте | Правообладателям | Соглашение
18+     © СмартАфиша