Блог TatjanaArzhaeva

Начинаю с еще одного ответа на Ваши письма и обращения. Прошу прощения за редкие блоги. Работа с клиентами на первом месте, а пиар даже не на втором. Обязательно учту Ваши просьбы писать чаще, а так же затрагивать темы, о которых Вы просите. 

Тема этого блога как раз по Вашим просьбам и на основе работы с моими клиентами. Практически каждая моя вторая встреча с партнерами, в том числе и потенциальными, окрашена наличием этой темы. Я не буду говорить о коррупции в госсекторе, хочу порассуждать о более насущном – воровстве в коммерческих организациях. Мы привыкли считать, что коррупция и воровство есть преимущественно в государственных организациях, однако правда жизни говорит о другом.

Диалог 1.

-  Мои сотрудники воруют, я знаю.

-  А раньше тоже воровали?

-  И раньше воровали. Но раньше я закрывал на это глаза – денег хватало. А сейчас кризис, сами понимаете… Каждая копейка на счету. А они по-прежнему воруют, даже больше.

Мораль:

Ранее сотрудники себя оправдывали тем, что денег много, сейчас – тем, что мало. Что и раньше, что и сейчас – на шефа и компанию было плевать.

Приоритет шефа:

Избегать непопулярных решений, пока не сильно бьет по карману.

Совет:

Не хотите, чтоб люди воровали в кризис – не позволяйте воровать в хлебные года.

Диалог 2.

-  Я знаю, кто ворует. Мой родственник.

-  От чего же Вы его не уволите?

-  Как Вы можете так говорить, это же моя родня.

Мораль:

Шефу стыдно уволить  - родственник. А родственник настолько по родственному к нему относится, что ему не стыдно у родни воровать…

Приоритет шефа:

Родственные отношения на 1 месте, бизнес – на каком – то там.

Совет:

Гоните в шею таких родственников не только с денежных мест, но и вообще с работы. И не поддавайтесь на их родственные манипуляции типа: «Как ты можешь меня уволить? Я же твоя родня!»

Диалог 3.

- У нас размер недостачи за полтора года с 300 тысяч за полгода вырос до 2.5 млн. Это очень существенные деньги для нас.

- Искали причину, виновных? Что показало расследование?

- Да, искали. Но я не верю, что это именно эти люди. Они не могли меня так предать! Ведь я столько им помогал! Я не хочу перестать верить в людей!

Мораль:

Не желание видеть правду приводит к ухудшению ситуации. Помощь человеку не защищает нас от того, что мы не будем им обворованы. Особенно, если помощь была излишней, больше, чем он может вернуть тем или иным способом, да еще и сам способ благодарности был не обговорен.

Приоритет шефа:

Человеческие отношения и «надежда с иллюзиями» вместо реальности с истиной.

Совет:

Доверяйте, но проверяйте и действуйте на основе результатов проверки, а не на своем не желании разочароваться в людях.

Диалог 4.

- Да, они воруют. Есть же различные «схемы» между менеджером продаж в строительной компании и риэлтором. Результаты проверки это доказали – воруют.

- Что собственник думает?

- Махнул рукой и сказал: «Да кто в России не ворует?»

Мораль:

Не стоит избегать решения проблем, показывая тем самым свою управленческую слабость.

Приоритет шефа:

Избегание проблем вместе с желанием сохранить имидж грамотного руководителя.

Совет:

Может в России и воруют, но у Вас в компании можно обойтись без этого греха.

Диалог 5.

- Наш бухгалтер заказал ПО в приличную шестизначную сумму. Знаем, что она от этого себе положила кое-что в карман.

- Что предприняли?

- Ничего. Только она может работать на этом ПО и еще несколько человек при ее помощи. Мы ей даже зарплату подняли, чтоб не ушла.

Мораль:

Как бы дорого не стоило исправление допущенной ошибки, дороже будет ее не исправлять.

Приоритет шефа:

Не столкнуться с выброшенными на ветер деньгами.

Совет:

Принять дорогостоящий урок  и уволить «учителя».

Диалог 6.

- У Вас был план на год и бюджет?

- Нет. Руководитель отдела маркетинга сказала, что не та ситуация на рынке, чтоб планировать на год.  

- А анализ эффективности?

- Частичный – для галочки.  Да и по нему после проверки оказалось, что результаты завышены, сфабрикованы. А бюджет расходовался не эффективно, был существенно превышен лимит и выяснилось, что процветали откаты. Около полутора миллионов она у нас за год положила в карман.

Мораль:

Если сотрудник, отвечающий за деньги, не желает планировать свою работу и расходы, имеет бардак в отчетных документах, файлах, базах данных, то это должно быть для руководителя как красная тряпка для быка.

Приоритет шефа:

Жить просто, не вникая в суть дела (пока гром не грянет).

Совет:

Копните деятельность такого сотрудника поглубже и не откладывая это в ящик стола.

В компании будет то, что собственник / директор будет поощрять или на что будет закрывать глаза, боясь или столкнуться с реальностью или со своей некомпетентностью в подборе людей и организации бизнес – процессов.

Есть ли честные сотрудники? Есть! Только они очень неудобны:

-вороватым коллегам, которые стремятся их изжить,

-руководству, потому что они не умеют со вкусом лизать зад, вежливо поддакивать, а порой и с глупым видом помалкивать. Поэтому воровство в некоторых компаниях процветает не потому, что честных людей нет, а потому что здесь руководство готово оплачивать возможностями воровства комфортную для себя обстановку и видимость любви сотрудников.

А я, как человек, грущу от фразы: «Да кто в России не ворует?» Грустно от того, что кто – то воруя, а кто-то принимая это как неизбежное зло, в итоге создает образ русского человека  - ворующего, причем даже не у других, а у своих, у себя.   А как менеджеру мне грустно, что некоторые сотрудники предпочитают действовать по принципу «Украсть и сбежать» (очень наглядная в этом плане бизнес – игра «Озеро») вместо «Производить и зарабатывать». И если уж у нас есть мысли и слова «Да кто ж в России не ворует?»  - плохо дело. И кризис на этом фоне – ерунда. Не призываю к жестким мерам. Достаточно – просто уволить и не брать на работу. Достаточно давать честные рекомендации будущему работодателю. Достаточно руководителям сменить приоритеты в голове.

P.S. Если однажды Вы наши в себе смелость открыть бизнес,

то точно найдете в себе силы, чтоб в Вашем бизнесе сотрудники не воровали.

Татьяна Аржаева, директор «ТСК, лаборатория развития»

На сегодняшний день, многие компании берут себе в штат сотрудника, которому вверяется в ответственность заниматься обучением персонала. При этом, возникает вопрос: решится ли проблема низкого уровня сервиса наличием такого сотрудника? Да и только ли от этого сотрудника зависит то, насколько эффективно сотрудники будут работать после обучения?

Типичная ситуация…

Руководитель решил проявить заботу о своих сотрудниках и о своей компании, решил помочь им стать лучше и нанял специального человека для этого. Казалось бы, идея благородная. Но… Время идёт, обучения проводятся, проверки осуществляются, а желаемый результат не появляется. И вот, руководитель, с мыслями: "А у нас и так всё хорошо было", сворачивает проект обучения.

Почему же так происходит? Вернёмся на точку отсчёта.

Прежде чем нанимать специально обученного человека, руководитель должен чётко, конкретно и ясно представлять, какой конкретный, чёткий и понятный результат он хочет получить при внедрении новых стандартов. Также, необходимо оценивать временной ресурс, который он готов дать на запуск, внедрение и корректировку этих стандартов. Нужно понимать, что этот процесс не даст молниеносных всходов, при этом он не должен занимать десятилетия: время, всё-таки, деньги. Наконец, нужно подготовить своих сотрудников к этому, новому для них, процессу.

В случае, если данные вопросы: результат, время, сотрудники не будут проработаны Вами, то велика вероятность того, что в компании, как выясниться, "всё хорошо".

Согласитесь, не изменив внутреннее, бессмысленно менять внешнее. Здесь можно вспомнить отрывок из "Квартета" И.А Крылова: "А вы, друзья, как не садитесь, всё в музыканты не годитесь".

Хорошо обращаются с клиентом в тех организациях, где с сотрудниками обращается хорошо руководство. Это один из примеров. А если сотрудники приходят на работу, как на каторгу, то какой сервис они смогут подарить Вашим клиентам?

Попытка исправить все проблемы одним обучением будет обречена на провал, так как, при наличии внутренних проблем, сотрудники будут воспринимать их, как чужеродное тело, как попытку забрать их личное время и как попытку приукрасить действительность. Пару лет назад, на одном из тренингов, я услышала следующую реплику участников: "Зачем вы нам это рассказываете, в реальности всё по-другому". Обман моментально был раскрыт.

Важно не забывать, что лицо компании — это её сотрудники, а лицо руководителя — это его команда. Процесс обучения затронет вас всех, и его общая цель — сделать компанию лучше. Чтобы помочь компании стать лучше — расскажите сотрудникам о своих планах на внедрение новых стандартов. Запросите у своих сотрудников обратную связь: что их волнует; какие у них мысли и переживания; какой совет они могут дать себе и своей компании?

В этом случае, обучение персонала станет не временным пластырем, который мы крепим на рану, но саму рану, при этом, не лечим. Обучение выполнит возложенную на него функцию, а ресурсы (и не малые!) не будут потрачены зря.

Направление процесса обучений задаёт сам руководитель. Но корректируется оно настроением сотрудников. Если эти два микрокосма будут между собой в ладу, то обучение станет тем самым, эффективным инструментом, с помощью которого можно улучшать сервис, привлекать новых клиентов, прорабатывать внутренние проблемы, искать новые перспективы и поддерживать стойкий командный дух.

Ведь сотрудники, понимающие, что их ценят, заряжают своим настроем новичков, а компания, где новых сотрудников встречают со словами: "Ты пришёл в самую лучшую компанию! Почему? Мы сейчас тебе расскажем!" — просто обречена на успех!

1. Повезло. Бизнес прилетел или аист его принес. Подфортило. В наследство достался. Вообщем как-то он прибыл. Здорово? Очень! Да вот только одна беда – работать надо.

2. Мечта. Как хорошо живется бизнесменам… Машины, квартиры, дачи не по советским стандартам, а получше… Хочется, очень.  А можно все это и желательно без хлеба – то есть не работать? Они же … типа это… не работают…

3. Сладкая лапша на уши. Бывает просто лапша, а бывает со вкусом. Как бы сделать так, чтоб работал бизнес, а не ты? Как бы выйти замуж /  жениться и чтоб тебе за это ничего не было и ты бы ничего не делала / не делал?

4. Достало. Да сколько ж можно? Работать, работать… Можно не работать владельцу бизнеса? Конечно, если он считает, что можно жить не живя.

В последнее время я порой сталкиваюсь с нежеланием собственников бизнеса (чаще мелкого, среднего, но и в крупном не редко встречается) им заниматься, вникать в него, работать в нем, управлять им. Они так и говорят словами или делами: «Не хочу! Не хочу им заниматься!»

А с деньгами от него готовы расстаться? Тоже: «Не хочу!»

А с властью расстаться? «Не хотелось бы».

А с возможностями? «Не желательно».

Противоречие… однако.

Как это выглядит, когда идет речь о важных для собственника вещах?

-   сидят, уткнувшись в телефон. Инстаграмм, конечно же, приносит денег больше, чем бизнес!

-   да понятно все это. А если понятно, тогда отчего понятных действий нет? Отчего результат такой, как будто непонятно?

-   задаются вопросом: «Почему моим сотрудникам ничего не надо»? Так если самим этот бизнес не нужен, то им - то он на кой сдался?

-   вставляют палки в колеса инициативным сотрудникам или партнерам. Зачем пытаются развить то, что не нужно? Зачем мешают мне жить «спокойно»?

-   бесконечно ищут волшебную палочку – чтоб сразу от всех болезней… Вообщем, чтоб корова много давала молока и кормить ее при этом было не нужно.

-   передают обязанности партнерам или сотрудникам, но соответствующих полномочий и при этом вознаграждения не передают.

И многое другое.

Представьте, что Вы посадили капризный цветок, который реагирует на малейшие изменения внешней среды. Ну как посадили… просто воткнули. И забыли. Не обращаете на него внимание. Зачахнет ведь. Погибнет. Но не жалко… Не жалко своих усилий, который были вложены, чтоб воткнуть или действительно посадить. Не жалко той красоты, которая могла бы быть, если б все -  вырос. Не жалко своих прошлых усилий по ухаживанию. Не жалко своей мечты.

Что будет с домом, если за ним не ухаживать? Что будет с машиной, если о ней не заботиться? Что будет с любимым человеком, если не проявлять любовь по отношению к нему в конкретных делах?

Сотрудники… А что сотрудники? Они будут относится к бизнесу так, как относятся к нему владельцы. Они как дети. Все копируют за родителями.

Но разве так будет относится Хозяин? Хозяйка? К своему делу? Или может по-другому? Заботливо? Бережно? С любовью? С вниманием? С радостью? Осознанием ценности и важности? С готовностью делать? С пониманием, что это – МОЕ? А значит есть права и ответственность, а не только права…

К сожалению, одной из причин проблем в бизнесе является то, что он просто не нужен, а потому нет желания уделять ему внимание. Казалось бы – не нужен… Можно продать! Взять в долю того, кому он будет нужен и не мешать ему! Закрыть в конце концов можно. Но нет, не получается. Продать сложно – кому бизнес «нехозяйственной рукой» деланный нужен? Проще новый начать, чем гордиев узел разгребать, потому что разрубить вряд ли получится. В долю взять – это  ж надо поиском партнера (делом то бишь) заняться… и такого найти, чтоб довериться ему можно было. Закрыть  - а порой и закрывают. Наконец-то. А порой все – таки жалко. И мучается в итоге бизнес и все сотрудники в нем как больная лошадь, которую лечить жалко и пристрелить жалко, и идти она не может, не говоря уже про резво скакать.

Хотя есть еще один вариант – бизнес - консультанта позвать. А что? Пусть займется… Это, конечно, хорошо что к лошади ветеринара позвали. Да толку от него, если лекарство делать и пить не будем… Посмотрел консультант на бизнес – лошадь. Дал рецепт… Взгрустнул, потому что понял – бизнес - лошадь еще долго при таком хозяине так мучиться будет. Может даже позаботился о ней немного. И дальше пошел. А владелец лошади побежал искать очередного консультанта (их - то бегать, искать не трудно, благо, что они еще и сами иногда прибегают)  - вдруг найдется тот, кто своим взглядом острым посмотрит и лошадь сразу, от одного только взгляда, здоровой станет и главное, навсегда, независимо от способы эксплуатации.

К чему это я? Не нужен бизнес?

Продай, закрой, найди партнера и поделись.

Нужен? Наконец займись.

Татьяна Аржаева, директор «ТСК, лаборатория развития»

Этот тест Вы можете использовать 3 способами:

1.    самостоятельно оценить того или иного сотрудника по данным вопросам;

2.    предложить сотруднику ответить на данные вопросы;

3.    сделать 1 и 2 вариант, сравнить результаты.

Итак, многие компании уделяют массу внимания лояльности сотрудников. Однако, в чем она проявляется? В каком отношении, в каких действиях? Весьма часто, подразумеваются слова. То есть сотрудник говорит: «Я люблю эту компанию», «Мне нравится в ней работать». Но это все слова. Лояльность – это отношение к компании, которое проявляется в действии. Человек может ворчать, указывать на недостатки, но когда дело доходит до дела – он впереди планеты всей, а не в кустах! Почему? Потому что ворчание было вызвано переживанием, неравнодушием, видением лучшего для этой компании. Хорошо, конечно, когда ворчание носит конструктивную форму, но… все же для нас ценнее причина – отношение и действие.

Лояльность проявляется в делах… Про это и тест!

Изучая ответы сотрудника на данный тест стоит обратить внимание на то, как он их дает:

- это социально правильные ответы или это ценности, убеждения человека?

- это только слова или есть подтверждения в действиях (каких?)

- сотрудник, отвечая на данные вопросы, демонстрирует равнодушие или неравнодушие? Какое отношение он демонстрирует и какое на данной должности оно нужно, если нужно?

Вопросы:

1. Есть ли добровольное согласие сотрудника на внеурочную работу, задержки на работе, выход на работу в выходные, так как есть понимание – производственная необходимость.

Есть добровольного согласия нет, то в каких ситуациях и как часто (всегда, часто, иногда, редко, никогда) ответ сотрудника:

- носит категоричный характер,

- в каких возникает вопрос о форме и размерах компенсации,

- сотрудник все же готов работать в выходные при отсутствии компенсации.

2. Борется ли сотрудник за власть в компании?

3. Сотрудник создает систему, в которой могут разобраться другие, коллеги, либо разрабатывает регламенты, памятки, а так же готовит памятки  и инструкции на время своего больничного или  отпуска?

4. Сотрудник заранее предупредит, если он планирует отпуск, визит к врачу, отгулы, а если заболел, то сам позвонил?

5. Сотрудник озвучивает идеи по улучшению работы: своей работы, своего отдела, всей компании?

6. Сотрудник озвучивает идеи по исправлению ошибок, в первую очередь своих?

7. Сотрудник готов реализовать пункт 5 и 6?

8. У сотрудника уже есть конкретный план действий по пунктам 5 и 6?

9. Сотрудник стремится к развитию: чтение профессиональной литературы, курсы, видео и пр.?

10. Сотрудник готов компенсировать затраты на обучение: работой, участием в дополнительном проекте, временем, деньгами?

11. У сотрудника есть ли здоровая не конфликтность и ориентация на сотрудничество, партнерство с коллегами?

12. Есть готовность принимать изменения в компании с пониманием, особенно, если стремления компании в плюс?

13. Есть ли доверие к руководителю: непосредственному/директору?

14. Сотрудник готов понять логику мыслей компании и своего руководства?

15. Сотрудник соблюдает субординацию и иерархию?

16. Сотрудник готов на ту или иную задачу предлагать несколько вариантов решений (минимум 3) и обосновывать их?

17. Сотрудник ищет пути решения, а не объясняет почему это сделать невозможно, делать не нужно и пр.?

18. Сотрудник готов к командной работе?

19. Сотрудник уходит с работы:

-  чуть пораньше,

-  минута в минуту – окончание рабочего дня,

-  при производственной необходимости готов задержаться,

-  сотрудник не уходит совсем?

20. Сотрудник приходит на работу:

-   Пораньше и в начало рабочего дня полностью готов к работе,

-   Пораньше и начинает работать пораньше,

-   Сотрудник приходит ровно в начале рабочего дня и еще готовится некоторое время к работе,

-   Сотрудник опаздывает,

-   Сотрудник приходит тогда, когда хочет,

-   Сотрудник не приходит?

21.  У сотрудника есть хобби, связанное с профессией?

22.  У сотрудника отсутствует конфликт «я – работа»?

23.  Сотрудник стремится не нарушать трудовую дисциплину?

24.  По данному сотруднику отсутствуют вопросы по штрафам и необходимость его штрафовать?

25.  Сотрудник не только требует от руководства, компании, работодателя, но и думает, что может им предложить сам?

26.   Сотрудник не только требует гарантий, но и готов что-либо (что?) гарантировать сам.

С пожеланиями процветания и развития,

Директор компании «ТСК, лаборатория развития»

Бизнес – тренер, консультант

Татьяна Аржаева

Теме лидерства много посвящено книг, публикаций. О типах, видах, роли в жизни, обществе, организации, бизнесе и т.д. Мне эта тема тоже интересна и иногда я наблюдаю за тем, как в группе людей в тех или иных ситуациях появляются, проявляются лидеры.

Сегодня мне бы хотелось поговорить об удобных лидерах. Они есть во многих группах. Как правило, это люди, которые обладают чувством юмора, вносят веселье и задор в коллектив. Кто-то исполняет роль шута, кто-то профессионального комедианта, кто-то попадает в забавные ситуации и тем самым притягивает внимание, кто –то как-то весело говорит или все сразу, кто-то делает это по-доброму, кто-то с определенной долей цинизма. Такие лидеры порой нужны. Они снимают напряжение, порой разряжают обстановку, создают позитивный настрой, вносят веселье и смех. Особенно если это происходит в группе друзей, родственников, или людей, которые собрались на отдых.

А вот если речь идет о рабочем коллективе, проектной команде, то тут возникает вопрос. Какой? Будет ли этот лидер удобен коллективу? Да! Очень! А к какому комфорту он будет вести их? Что является комфортом для этой группы или ее большей части? Хорошее настроение? Создание комфортных условий или безответственность? А в долгосрочной перспективе не наступит ли разочарование ввиду отсутствия результата и возможно потерь в виде «хлеба»? Когда это наступит, это станет временем расплаты группы за свой выбор в пользу «зрелищ». Не напомнит ли это стрекозу из знаменитой басни? При этом группа обвинит именно этого лидера! И это будет уже его плата за его формат лидерства! А группа людей не будет обвинять себя, корить себя за свой выбор. Она просто на роль крайнего поставит своего «любимчика», теперь уже бывшего.

Уводит ли такой лидер коллектив от рабочих задач? Насколько? Насколько коллектив готов сам держать фокус внимания на работе? Какие ценности у этого коллектива?

Плата или расплата за лидерство. Об этом тоже мало говорят. А ведь она есть и весьма часто лидер не оказывается к ней готов. Как впрочем и группа, коллектив людей не всегда оказывается готов к своей плате или расплате. Комфортного лидера может ждать еще один вид расплаты – группа людей, действующих по такому принципу, всегда легко переключится на более комфортного! Срок жизни такого лидера может быть весьма недолог, если он не развивается, не оттачивает свое мастерство в области «развлечений».

Но давайте, подумаем, что произойдёт, если вдруг такой комфортный лидер однажды уберет свою «комфортность»? Что произойдет, если ему однажды потребуется ставить конкретные задачи, цели, контролировать и жестко требовать результат? Особенно если речь идет про те цели, которые нужны компании, ему, но сами люди предпочли бы этого не делать… Что будет с лояльностью данного коллектива к нему?

Но есть и другой лидер – некомфортный, порой даже не очень. Весьма часто тот, кто побуждает команду «шевелиться», не удобен… Лидер, который приводит команду к результату – насколько он комфортен, особенно, когда заявляет о предстоящих изменениях? Насколько удобен лидер, который так или иначе вскрывает недоработки, зоны для роста? Заявляет о предстоящем усилении в работе? Насколько приятен лидер  - профессионал? Эксперт? Ведь он невольно вскрывает то, чего не знает человек, сотрудник. Весьма часто такого лидера «не любят». И это его плата за эффективность. Впрочем, как и плата группы некоторым дискомфортом за свой выбор осознанный или неосознанный выбор «хлеба» и путь «муравья».

Что происходит когда в группе оказывается 2 лидера – комфортный и эффективный… Кого выберут в том или ином коллективе? Кто будет больше нравится? К кому будут больше прислушиваться? Конечно же к тому, кто комфортен! В большинстве случаев, даже в коллективах с большим количеством думающих людей, выберут первый тип. Эмоции рулят. А неудовлетворенность в количестве позитивных эмоций помогает.

Конечно же, может быть вариант совмещения, когда в одном человеке есть и то, и другое. Однако, как часто это встречается? Да и все равно стоит задуматься, что же на самом деле выбрали? Где 51%?

Из таких размышлений напрашиваются совет…

Выбирая руководителя не стоит ориентироваться на того, кого «любят» сотрудники или кто нам комфортен. Если этот вопрос отдать на откуп коллективу, они выберут комфортный вариант. Если есть задача двигать компанию, отдел вперед, нужно выбирать лидером, руководителем того, кто ориентирован на цель. Далеко не все в коллективе могут его поддержать. Далеко не всем он будет приятен. Многие будут сопротивляться и понятно почему.  Если Ваши сотрудники весьма осознанные, эффективные они, конечно, смогут сделать правильный выбор.   Но если нет… Вот в чем, наверное, одна из проблем демократии. Выбор делает большинство. И было бы хорошо, если б для начала это большинство было бы думающим и осознанным. Хотя… смотря какая цель.

Татьяна Аржаева, директор компании «ТСК, лаборатория развития»

Знакомая многим история, когда сотрудник говорит: "В мои должностные обязанности это не входит". Не входит. А значит делать, понятное дело, не желает и скорей всего не будет.

И мучаются многие коллеги, а особенно руководители с таким подходом, а вернее отношением. Особенно с учётом того, что одним из следствий этой фразы является следующая: "О, уже 18:00!! Домой!" И не важно, сделан, не сделан план на день, есть или не есть результат. Важно — 18:00.

Фразы эти откровенно говоря, двусмысленные. Правда, реагирует на них, как та, так и другая сторона почему-то всегда исходя из одного смысла. Поэтому предлагаю разобраться с этими двумя смыслами, причём не только в профессиональном контексте, но и других!

Начнём с сотрудников. Умение посмотреть на свою работу шире, сделать больше, чем нужно, ориентироваться не на количество времени проведённого на работе, а на наличие результата — это всё проявления будущего лидера. Но если сотрудник постоянно засиживается на работе и делает чью угодно работу, но только не свою — это признаки человека неорганизованного и без чёткого понимания своей зоны ответственности (а возможно этого нет у его руководителя). Как это может проявиться в обычной жизни? Например, едет человек на машине и видит на дороге открытый люк. Остановился, вышел, закрыл (или позвонил в дорожную службу) и едет дальше заниматься своими делами. Минутное дело? В общем-то да! Полезное для общества и для других? Да! Есть результат? Да! Забросил он свои дела при этом? Нет! Он продолжает ехать туда, куда ему нужно! Но откуда взялась, например, эта открытая крышка? Кто-то её забыл закрыть? Положить на место? Или кто-то не следит за состоянием дорог и люков на них? То есть кто-то не выполняет и своих прямых обязанностей! А может быть у кого-то прозвучало 18:00 в голове и он сказал сам себе, что задвинет эту крышку завтра, потому что его рабочий день сегодня уже закончился?

Почему же нам так сложно идти первым путём и так легко идти вторым? Нам всё равно, безразлично. Отрыт люк — ну и что! Дедушке в больнице плохо — ну и что ("Он же старенький, это нормально", — думают некоторые и проходят мимо). Беременная женщина стоит в метро или в автобусе — пусть стоит! Шеф просит довести работу до конца — а это его проблемы, не наши (наша зарплата тоже его проблема, кстати). Равнодушие, привычка не замечать, не видеть, не слышать! А ещё не умение соединять в одно целое изначально взаимозависимые вещи — разные сотрудники, но работают в одной компании, разные люди, но живут в одном доме, городе, стране, мире и т.д. Каждый день проявляя равнодушие на работе, в доме, в обществе мы умудряемся удивляться чёрствости и безответственности других! Не выполняя своих обязательств, мы возмущаемся, когда не выполняют их другие по отношению к нам. Не расширяя свой круг заботы, мы осуждаем тех, кто не питает к нам любви и уважения. И всё это аналогично процветает и в компаниях — что вверху, то и внизу, что дома, то и на работе! Но так же важно и умение видеть зону ответственности свою, чужую и не брать на себя лишнюю. Ведь тот, который решил вопрос с одной крышкой люка не поехал по всему городу, задвигать проверять всё. Решение небольшого точечного вопроса не означает взятие на себя всей полноты ответственности (если только мы не решили сменить свой вид деятельности). Врач не несёт ответственности за то, как будет относится к своему здоровью его пациент после выписки, если только не решил стать его сиделкой или семейным доктором.

Так что же руководители? Здесь тоже не всегда бывает всё гладко. Руководитель, который умеет простроить организационную структуру, распределить обязанности и корректно их менять в процессе роста компании, да ещё создаёт команду профессионалов, готовых прийти к друг другу на помощь, подстраховать, объединённых общими целями и задачи и неравнодушных, чётко видит объём задач и отдаёт себе отчёт о необходимых ресурсах и степени их наличия, проявляет себя грамотным управленцем. Руководитель, который "одним ударом хочет убить двух зайцев", т.е. как правило пытается нагрузить одного сотрудниками делами и заботами 2–3 и 4 (жнец, гнец и на дуде игрец — юрист, бухгалтер и продажник в 1 флаконе), заплатив при этом конечно же, как за 1. Такие руководители часто мотивируют свой подход тем, что они платят сотруднику за время, которое он проводит на работе, искренне потом удивляясь почему же сотрудник в 18:00 встаёт и уходит. Иногда этот подход объясняется тем, что речь идёт о малом бизнесе. Да, малому бизнесу нелегко. Первая задача — выжить. Но важно, чтоб руководитель всё-таки понимал, что же его сотрудник (3 в 1) получит? Возможности большей зарплаты? Перспективы профессионального, карьерного роста или что-то ещё? Но мало понимать самому, важно чтоб это было реалистично! Важно это донести (той самой реалистичностью исполнения) до сотрудника.

Умение находить баланс — между зонами ответственности, трудом и отдыхом как работодателем, так и сотрудником, это один из инструментов снижения напряжённости в их отношениях. Но более важным и главным мне видится инструмент — … Не инструмент это. А отношение. Неравнодушное отношение. Когда не всё равно! Когда работодателю не всё равно, что его сотрудники уползают в 22:00 постоянно, и работают (а не едят) за четверых, а сотрудникам не всё равно, потому что им действительно нравится их выбор — профессии, дела, компании, шефа! Когда не будет равнодушия и будет баланс, тогда мы не услышим фразу: "Это не входит в мои должностные обязанности" или "Я ни кому ничего не должен".

Одно из важных качеств сотрудника, которое должно быть, в том числе и у продающего специалиста – это стремление к профессиональному развитию.

История.

Читаю резюме. Александр пишет в графе «личные качества»: «Люблю учиться». В разделе «образование» ничего кроме вуза не указано. На собеседовании задаю про данное противоречие вопрос. В ответ: растерянность.

* Многие пишут резюме используя 2 замечательные функции в компьютере: копировать, вставить! Даже не задумываясь о том, а имеет ли это вставленное хоть какое-нибудь отношение к себе? Правда ли это? В итоге у соискателя та самая растерянность на собеседовании, а у работодателя ощущение, что его обманывают и держат за глупца.  Сигнал не хороший – соискатель вообще не думает! В работе с клиентом будет то же самое со всеми вытекающими последствиями!

Другие пишут в резюме то, что положено. Где-то услышали, прочитали, поделился коллега: «Напиши это и сработает!» Уже получше, так как пытаются хоть как-то себя преподнести, хотя по – прежнему не озадачиваются вопросом: «А имеет ли это рекомендованное какое-нибудь отношение к себе?» Удивительное дело… знают что это важно для работодателя,  даже пишут про это, но… не делают реальных шагов в профессиональном развитии.  А вдруг «прокатит», «авось не спросят», «повезет»?

Третьи вообще про это ничего не пишут. Молодцы! Почему? Честные! Не любят учиться, вот и не пишут. Правда может быть они вообще про это не думают  и им совсем неинтересно знать, что же хочет работодатель от своих сотрудников.

Четвертые пишут не только про любовь к учебе, но и приводят подтверждения: многочисленные курсы, семинары, тренинги.  Смотрят некоторые менеджеры по персоналу и думают: «И зачем нам такой умный! Только и будет делать, что учиться!» Посмотрели, выкинули из списка кандидатов и забыли… Забыли про важную деталь – посмотреть на результат и достижения, профессиональный рост (обязанностей, зон ответственности и пр.), карьерный рост. В итоге возможно пропустили золотого продающего специалиста. А может побоялись его взять: «Больно умный, больно результативный, придет тут революции устраивать!» Хотя достаточно было спросить такого кандидата: «С чего начнете, если мы возьмем Вас на работу?» И если кандидат отвечает, что с начала займется анализом и изучением того, что есть  - это правильно.  Каковы причины того, что это правильный подход к делу? Все просто! Он изучает секреты успеха организации! Да! Даже если Вы 10 лет топчетесь на одном месте, у Вас есть секрет успеха! Какой? Вы не закрылись! Есть что-то что не позволяет Вам уйти с рынка, приводит раз за разом к Вам клиентов.  И вот эту основу важно знать! Зачем ее разрушать? Не надо! Ее нужно усилить! Дополнить! Расширить другими инструментами и возможностями, которые органично вольются в компанию!

Стремление к профессиональному развитию – это не просто любовь к обучению. Речь идет еще и про изначальную лояльность к работодателю или конкретной компании.  Если сотрудник заинтересован в работе, в работе в этой компании, достижении ею целей и задач, он будет повышать свой уровень не только для того, чтоб фактически, а не формально, соответствовать занимаемой должности, но и для того, чтоб предвосхищать будущие ожидания.  Так же стоит отметить и наличие понимания у будущего сотрудника рыночной необходимости в совершенствовании своих знаний – технологии, в том числе и сбытовые, стремительно развиваются, конкуренция усиливается, разнообразие товаров растет, потребительский спрос в некоторые временные отрезки или некоторых группах товаров снижается и т.д. Еще одним немаловажным моментом является то, что стремление к профессиональному развитию фактически равно стремлению к успеху, результату. Очень сложно добиваться успеха в том вопросе или на том уровне, про который ты не особо что знаешь и не особое что делаешь, чтобы узнать!  Более того, потребность в развитии одна из базовых потребностей человека. 

Да, она часто блокируется некоторыми учителями, родителями, друзьями, работодателями, окружающей средой и т.д. Но!!! Кто бы что ни говорил и не делал, мы сами должны помнить  и держать фокус внимания на том, что важно в первую очередь для нас! А развитие для нас имеет огромное значение!  Это не только карьера, деньги, статус, возможности и перспективы, это еще и качественно другие отношения с дорогими людьми, уровень и качество жизни, понимание сути и возможности выбора!

Чтобы понять присутствует ли стремление к профессиональному развитию у кандидата, нужно не только посмотреть резюме и выявить в нем противоречия или наоборот отсутствие последних, как я уже заметила ранее.

* Задать открытый вопрос: «Как повышаете свой профессиональный уровень?»

* Уточнить когда соискатель был в последний раз на тренингах, семинарах.

* Внимание!!! Важный вопрос!!! За чей счет учился? За свой или своих работодателей! 

История.

Провожу собеседование. Лилия имеет опыт работы торговым представителем 5 лет. Традиционно задаю вопрос про обучение. Лилия сокрушается: «Ни та, ни другая компания не обучали своих сотрудников. Я подходила к руководству в обоих компаниях, просила отправить на обучение. Но мне сказали, что если только за свой счет.» Ни книг, ни видеокурсов, которых полно в Интернете и бесплатно, Лилия не читала и не смотрела! На вопрос о причинах этого, ответила: «Некогда! Да и работодатель вообще-то должен обучать сотрудников!»

Если работодатель хочет результата? А сотрудник не хочет?

Работодатель отказал, а сами ничего не стали делать! Стоит ли вкладывать в сотрудника, который сам не готов вкладывать в себя? Вряд ли! Это деньги на ветер!  Спрашивайте у сотрудника посещает ли он за свой счет какие-то другие тренинги, пусть даже не теме бизнеса, а например «кройки и шитья», личностного роста, массажные и пр. Не важно, какие тренинги он посещает (да хоть по тантре!), важно что он вкладывается в свое развитие! Да, может быть он свое личное развитие видит  по – другому, отлично от Вас! НО ВИДИТ и что-то для этого делает!

Я не сторонница подхода, когда работодатель совсем никак не участвует в повышении профессионального уровня своих сотрудников, особенно отдела, который отвечает за поступление денег.  Но и не сторонница пассивных в данном вопросе сотрудников!

Очень часто обучение сотрудников оплачивает компания. Да еще и время выбирает такое, чтоб учился коллектив в рабочее, а не в свое личное. Что получается? Нарушение баланса «брать – давать», «цена – ценность». Если Вы или Ваши сотрудники не заплатили... временем, деньгами, чем – то еще (доп. работой и т.д.), то нет ощущения ценности в полной мере, нет желания вернуть вложенное (так как ничего не вложили).

Я знаю компании, в которых сотрудники изначально бойкотируют любое обучение т.к., понимают, что работать по – старому после этого будет весьма сложно.

Я знаю сотрудников, которые приходят на тренинг, послушно кивают головой и даже активно говорят социально желаемое, но.. после тренинга или в кулуарных беседах это все обесценивают, ведь иначе придется что – то все же внедрять (а ой, как не хочется показывать свою предыдущую неэффективность).

Я знаю людей, которые проходят тренинг, а потом заявляют: «Ну… это нереально! У меня не получится! Вот если бы у нас был другой товар (шеф, цена, офис, фэн – шуй…)!» и тем самым оправдывают свое бездействие.

Но причина все этого, еще раз повторюсь, одна – ОНИ НИЧЕГО НЕ ВЛОЖИЛИ! И самое печально… НЕ ХОТЯТ! Что же делать?

* Разносторонний подход. Предложить сотрудникам затраты на тренинг поделить – 50 на 50; 1 день - рабочий, 2 – их выходной; договор с обязательной отработкой в течении некоторого периода или полной оплатой тренинга при более раннем увольнении.

* Делательный подход. Принять участие в сборе группы, подготовке материалов, закупке необходимого оборудования, расстановки оборудования в тренинговом зале, в конце концов – полы помыть до и после тренинга. То есть вложиться действиями!

* Финансовый подход. Заплатить за тренинг не столько сколько в прайс - листе или программе тренинга указано, а столько сколько Вам за этот тренинг будет жалко (вообщем, жаба будет душить). Вспомните… к дорогим вещам в Вашей квартире Вы гораздо бережнее относитесь, нежели к доставшимся на халяву или купленным за 3 копейки. То же самое и со знаниями, навыками.

* Инвестиционный подход. Обучайте тех, кто готов, хочет, желает что – либо вкладывать в свое обучение, развитие, быть активным участников тренингового процесса! Мой опыт показывает – именно такие быстро двигают компанию вперед!

Тогда при любых других причинах, Вы или Ваш сотрудник выжмете из тренинга все. Вгрызетесь в тренера, раздаточный материал, упражнения, будете ловить и записывать слова, потому что очень хочется вернуть свое, да еще сторицей!

И ведь получится! Получится вернуть сторицей!

Помните, знания и опыт сотрудники унесут с собой и не стесняйтесь им говорить об этом! Некоторые из них ведь не стесняются требовать от Вас вложений в них, ничего не делая при этом сами!

Возвращаемся к нашим способам проверки наличия у кандидатов стремления к профессиональному развитию.

* Поинтересоваться какую профессиональную литературу человек читает.

* Какие профессиональные сайты и труды каких экспертов в этой области изучает в Интернете.

* Есть ли у соискателя любимый художественный фильм на тему продаж. Их огромное количество!! Советские (ДА!!!), российские, индийские (недавно смотрела, случайно нашла ссылку в Интернете, очень понравился), американские и др.

* Показать отрывок из фильма  и спросить пришедшего человека о том, чему научился на его основе.

* Я, например, часто спрашиваю: «Какие техники, инструменты зацепили? Что понравилось?» Помните мой совет: вдавайтесь в детали, не останавливайтесь на первых вопросах, копайте глубже! А после положительного и конкретного ответа сотрудника, я уточняю: «Какие из них применяете в работе, жизни?» И после еще одного положительного и конкретного ответа не останавливаюсь: «Какие результаты получаете?»

И заканчиваю тему описанием способов, помогающих к профессиональному развитию так и формированию стремления к нему.

* Копилка продающих фильмов, отрывков из них.  Только они не просто у Вас должны лежать в какой-то электронной папочке. А было бы хорошо если бы раз в неделю сотрудники просматривали дома фильм (все равно ведь что-то смотрят), а на планерке Вы обсуждали техники, приемы и создавали еще одну копилку – «Банк техник и приемов продаж». Как правило, увлеченный своим делом, своей профессией золотой продающий сотрудник подмечает техники продаж у коллег, конкурентов, когда сам выступает клиентом, друзей, в общении, фильмах, книгах и т.д. Так что не стесняйтесь рекомендовать сотрудникам посмотреть художественный фильм с присутствием в нем профессиональной темы. Или на планерках можно коротенькие отрывки из фильмов смотреть, обсуждать, подмечая техники и приемы. Это простое и достаточно увлекательное мероприятие позволяет развить в сотрудниках наблюдательность, умение прогнозировать развитие событий, расширять запас их знаний, делать ценностный выбор в пользу тех или иных инструментов, чувствовать себя увереннее.

* Будет хорошо, если в этой же копилке фильмов или в отдельной – будут мотивационные фильмы! Фильмы, которые зажигают, вдохновляют!

* Конечно же пригодится и такой инструмент как создание Вашей профессиональной библиотеки. Только не держите ее на виду или не все книги из нее.

История.

Елена – директор по продажам как-то пожаловалась: «Генеральный дал почитать весьма любопытную книжку по продажам с провокационным заголовком. Я без задних мыслей положила ее на стол, а тут клиент. Разговор не клеится. Не могу понять в чем дело.  Вдруг замечаю взгляд клиента – он смотрит на эту книжку и видно, что уже прочитал заголовок. Благо что он не сильно длинный и мелкий. Ни говоря ни слова, он встает и уходит. Подойдя к двери, оборачивается и гневно бросает: «Я не хочу, чтоб Вы на мне оттачивали эти приемы! Найдите кого-нибудь другого!»  Вот так я потеряла серьезного клиента!»

История эта поучительна! Не храните библиотеку на видном месте и не раскладывайте у себя на столе книжки по продажам. По этой же причине, если к Вам приходят, приезжают клиенты,  не рекомендую вывешивать сертификаты об обучении на стены. Им нужны не Ваши дипломы, а Ваши умения! А на стены лучше повесьте благодарности от клиентов, партнеров, награды, фотографии Ваших продуктов или услуг или коллег!

* Так же полезным инструментом является разбор на планерках  тех или иных ситуаций с Вашими сотрудниками и клиентами, ситуаций произошедших, когда Ваши сотрудники сами оказались где-то в роли клиентов с последующей наработкой инструментов эффективного разрешения данных ситуаций.

* Поделюсь еще одной хитрой техникой, но сделаю это на примере историй.

История.

На одном из консалтинговых проектов ко мне подошла девушка – сотрудница отдела продаж и поделилась своей бедой: «Я не знаю, как сделать так, чтоб в этом регионе клиенты у меня начали покупать!» Я не стала думать за нее, предлагать ей решения, идеи и брать на себе ее зону ответственности. Я посмотрела на внимательно и спросила: «Как ты думаешь, что ты можешь сделать для того, чтобы узнать?» Спустя год она возглавила отдел! Причиной повышения стал тот факт, что она с тех пор выполняла и перевыполняла план!

История.

Знакомый коммерческий директор  Станислав как – то ей поделился случаем. Пришла к нему много лет назад на собеседование девушка по имени Анжела. На вопрос о том, кем она видит себя через 5 лет, мечтательно сообщила: «Коммерческим директором!» Станислав любит амбициозных людей и не боится, что его подсидят. Он взял эту девушку на работу. В начале 2008 года, когда появились первые предвестники кризиса он помимо внедрения новых подходов к работе, изменил мотивацию. Через 3 недели Анжела пришла к нему на разговор с вопросом: «Как я буду зарабатывать? Надвигается кризис, а у нас еще и изменения в мотивации…» Станислав не отмолчался: «Анжела, помнишь на собеседовании ты сказала кем хочешь быть через 5 лет?  Прошел уже год. В настоящее время у тебя есть все для того, чтоб проявить себя как будущий коммерческий директор! Что ты можешь сделать в этой ситуации для достижения целей рабочих и личных?» С тех пор прошло уже 6 лет. Станислав вошел в состав учредителей, работает над новым направлением в компании. Анжела по-прежнему работает менеджером в той же компании. Она хороший менеджер – ответственный, исполнительный. Такие тоже нужны! Но вопросов по мотивации, задачам компании и так далее больше никогда у нее не возникало.

Либо Ваш сотрудник воспользуется шансом и найдет ответ на вопрос, либо…

* Очень наглядным является конкурентная разведка под видом тайного покупателя, которую делают именно Ваши продажники! Они сразу столько всего замечают и понимают!!! В итоге и отделу маркетингу помогли и сами научились! 

Возможно, Вы уже бывали на тренингах или только собираетесь… ?

·      Возможно речь идет о бизнесах-тренингах и / или тренингах по личностному росту?

·      Так что же делать после? Чего ждать? К чему быть готовым / готовой?

·      Как правильно распорядиться полученным опытом и знанием?

·      Чего точно делать нельзя?

Сначала поговорим о бизнес – тренингах.

Итак, Вы отправились на тренинг и прошли его.

В первый свой рабочий день поблагодарите свое руководство за то, что именно Вас отправили на обучение, за то, что оплатили (даже если частично), за то, что отпустили (если это был рабочий день и тем более дни)! Цените то, что руководство идет навстречу Вам и заинтересованно в Вашем развитии, видит в Вас потенциал.

В течении недели для своих коллег проведите 2-3 часовую презентацию по тренингу. Поделитесь знанием, опытом. Откопируйте раздаточные материалы для своих коллег. Если после тренинга Вам отправили фотографии записей с тренинга, видео, полезные подарки (как делаем мы) опять же поделитесь всем этим с коллегами и скопируйте в корпоративную библиотеку и видеотеку.

О бизнес - тренингах и тренингах личностного роста.

Общим является мой следующий совет. Не предпринимайте резких движений сразу после тренинга!!! На обучении Вы могли получить мощные осознания, озарения, инсайты. Может быть Вы решили развестись или наоборот создать семью, уволить кого-то или принять на работу, изменить ранее принятое решение, уволиться и открыть свой бизнес или пойти на другую работу, переехать в другой регион или сделать важную покупку.  Подождите хотя бы неделю, лучше 2.  По одной простой причине – решение должно быть взвешенным, осознанным, осмысленным, а не основанным лишь на эмоциях (особенно если только на них и был направлен тренинг).

Цените свой опыт! Не перечёркивайте его. Вы вложили усилия, свое время, работу своего ума или своей души. Цените это! Тогда и другие будут ценить! Самое худшее, что может сделать человек после обучения – это обесценить свои старания (не тренера, свои)! Это означает только одно – перечеркнуть  свое развитие, отложить его, забыть про него, упустить шанс на перемены к лучшему!

В первые 3 дня после обучения обязательно составьте понедельный график внедрения технологий и приемов. Не стоит пытаться все сделать в первый день или неделю. Если тренинг был насыщенным, то Ваш график может быть составлен на 3-4 или даже более месяцев. Отрабатывайте в неделю 5-7 техник. Это то количество, с которым Вы справитесь. В конце недели обязательно письменно фиксируйте свои наблюдения, выводы и рекомендации. Пример графика могу выслать по Вашему запросу.

Раз в месяц в течении полугода просматривайте, вспоминайте свою рабочую тетрадь, дополнительные записи с тренинга и если необходимо, корректируйте свой график внедрения.

Так же начните замечать и наблюдать свои новые результаты и достижения после обучения и еженедельно или ежемесячно (точно не реже) фиксировать итоги. Это самый важный шаг, который поможет Вам отследить как именно этот тренинг работает. Делать это нужно в течении года. Ведь в среднем тренинг распаковывается 6 месяцев. А насыщенный, глубокий (как я люблю проводить) может и год!

О тренингах личностного роста.

Если Вы были на действительно качественном тренинге, то приготовьтесь к изменениям. На любом тренинге, в том числе и бизнес (особенно если тема это предполагает) запускается механизм трансформации.  Это огромная иллюзия думать, что после тренинга в Вашей жизни или работе останется все по-прежнему. Хотя, конечно, можно приложить для этого массу усилий и тем самым обесценить свой полученный опыт. Начинается все с не очень заметного – Вы по-другому начинаете смотреть на мир, окружающих и пр. Вы начинаете видеть больше, начинаете замечать то, чего не замечали ранее. Это начало. Мягкое начало. Но оно может быть резким и болезненным. Тогда, когда уже нельзя сдерживать, нельзя прикрывать розовой тряпочкой гору мусора. Тогда перемены быстры, молниеносны. Не стоит цепляться за уходящее. Это уже в прошлом.

Главное…

Тренинг – это не теория, даже если больше напоминает семинар. Тренинг – это концентрация в 1, 2 или 3-4 днях нескольких месяцев, а может быть лет, порой даже целой большой жизни.  Тренинг – это возможность сделать скачок, прорыв, взлететь на новую ступень. Но воспользуетесь ли этой возможностью – решать Вам!

Как хорошо было когда –то  - в 90-е годы 20 века. Предложений мало, спрос большой. Достаточно было просто выйти с товаром и бизнес пошел. В рекламу можно было не вкладываться, так как вести о том, что есть место, где можно купить нужное, разносились очень быстро. Обслуживание покупателя не имело значения и если продавцы хотя бы просто не посылали, то уже было отлично. Обороты росли, маржинальность зашкаливала, а конкуренты нет. Золотое время? Но оно прошло… Так же как и времена, когда во дворе многоэтажного дома была только одна машина.

На рынке стали появляться конкуренты, порой даже мощней, сильней, быстрее, ближе к покупателю, чем Вы. И теперь у покупателя появилась возможность выбирать – где купить? Но, главное, появилась возможность – сравнивать игроков и выбирать для себя лучшего. А у компаний начали расти издержки и снижаться прибыль. Конечно, я все это описываю очень кратко, особо не вдаваясь в детали. Главное – уловить суть. Рынок – постоянно меняется и было бы хорошо эти перемены предвидеть, потому что на самом деле они являются не неожиданным событием, а закономерным.

Что же дальше? На региональный рынок стали выходить крупные федеральные и транснациональные компании.  Практически для всех региональных,  областных игроков это становилось неожиданностью: «Как же так?» Это неизбежно. Выход в регионы – это один из инструментов увеличения продаж. Это то, что нужно было предвидеть и к чему нужно было подготовиться. И с тем и с другим, как правило, есть проблемы. Ярким примером является сезонный спад, к которому большинство компаний не готовится, а потому проигрывает. А зачем готовиться? Спад же… Все равно ничего не купят. А ведь в большинстве случаев сезонный спад можно преодолеть. Забавно то, что и к подъему редко кто профессионально готовится. Зачем? Итак же все купят. А ведь могли бы купить еще больше. Вот и получается, что некоторые торговые точки фактически не работают или работают вполсилы круглый год. Какое уж тут опережение… Какая уж тут победа на конкурентном рынке. А что же те, игроки, которые выходят на региональный, федеральный рынок? Они - работают круглый год. Для них снег в Сибири не бывает внезапным, как и квартальная, годовая отчётность для бухгалтера.

P.S.

Вот так и была разрушена одна из иллюзий российских предпринимателей в середине – конце (в зависимости от региона) 0-ых годов 21 века – «так классно будет всегда».

Чтоб понимать, как сохранять и развивать свой бизнес, важно понимать на каком этапе развития (жизненные циклы компании) находится Ваша компания и на каком этапе развития находится рынок, на котором Вы работаете, на каком этапе профессионального и личного развития находитесь Вы сами.

Сейчас много говорят о кризисе и о том, что у покупателя денег нет. Но правильней говорить о насыщенном рынке, а потому об огромнейшем количестве мест, где покупатель может удовлетворить свои теперь уже весьма разнообразные потребности. Требования к организации бизнеса и работы сотрудников новые. Что же делать? Менять подходы к работе. Ведь в новых условиях работать старыми методами не получится. С чего же начать?

P.S.

Хватит запаздывать. Настало время опережать!

Хватит следовать за рынком. Настало время его формировать!

Хватит застревать в прошлых технологиях. Настало время создавать новые!

Татьяна Аржаева,

Бизнес – тренер, консультант, коуч, писатель

Владелица компании «ТСК, лаборатория развития»

Один год подходит к концу, приближается следующий. Это самое подходящие время для подведения итогов, а так же стратегического планирования и сессии.

Как часто мы вспоминаем про стратегическое планирование? В конце года по принципу: "Да, было б неплохо заняться"? Каждый месяц, подводя промежуточные итоги и сверяясь или при необходимости корректируя план действий? Когда "всё пропало" и срочно нужна помощь? Ежедневно, держа фокус внимания на главном и не позволяя себе сбиться с курса, повернув то налево, то направо или просто забросив руль?

Стратегическую сессию можно сравнить с курсом приёма витаминов и минералов. Вроде как можно и обойтись без них, но, с другой стороны, это укрепляет скелет, активизирует метаболизм и ускоряет работу клеток, ускоряет работу мозга и увеличивает концентрацию, повышает выносливость, эффективность и т.п. А что есть стратегия компании, как не её скелет, на котором все держится и за счёт которого компания двигается вперёд?

Стратегия — это как путеводная звезда, освещающая дорогу кораблю, поддерживающая капитана и команду, вдохновляющее видение будущего.

Но когда стратегическая сессия не нужна? Если:

• собираемся компанию закрывать;
• всё равно, что происходит в бизнесе;
• работаем по принципу: "как идёт, так и идёт";
• "нам хватает пока, про завтра не думаем" и пр.

Но… если:

• Ваша компания не планирует закрываться в ближайший год — стратегия нужна.
• Хочется слаженной работы коллектива, а не ситуации в стиле "рак, щука и лебедь", то настало время для стратегических сессий.
• Вы хотите компанию выгодно продать, то её нужно к этому подготовить и "упаковать".
• Вы понимаете, что для того, чтоб и завтра хватало, нужно кое-что делать уже сегодня.
• Ваша компания хочет быть успешной на рынке или занимать лидирующие позиции — без стратегии не обойтись.

Итак, когда и для чего нужна стратегическая сессия компании, отделу или даже отдельно взятому человеку в формате коуч-сессии?

• Нужны результаты:
  • деньги, прибыль,
  • рост продаж,
  • лидерство на рынке,
  • то, как Вы их себе представляете.
• Назрели проблемы и необходимо их решение:
  • застой,
  • найти выход,
  • мобилизация, встряска сотрудников,
  • поиск причин и факторов, сдерживающих развитие,
  • анализ потенциала, товарного портфеля (локомотивы и убыточные), процессов и т.д.
• Принятие совместных решений:
  • объединение целей компании и сотрудников,
  • согласие внутри топ-менеджеров,
  • единое видение,
  • глубокое видение,
  • командообразование или выявление и устранение конфликтов,
  • улучшение климата в коллективе, корпоративной культуры и пр.
• При разработке:
  • целей,
  • изменений,
  • позиционирования,
  • путей развития, альтернатив,
  • ценностей, идей,
  • планов действий или бизнес-планов,
  • системы показателей,
  • управленческого учёта,
  • программ лояльности,
  • проектов,
  • бюджетирования,
  • мотивации материальной, нематериальной, вовлеченности в работу, удержания лучших сотрудников и пр.
• Оптимизации:
  • бизнес-процессов,
  • слияния компании,
  • программы изменений и пр.
• Для стратегии развития:
  • отдела маркетинга, отдела продаж,
  • отношений с партнёрами,
  • сотрудников — управленческих навыков и профессионализма,
  • компании и пр.

И это ещё не весь перечень решаемых задач.

Полноценная стратегия, планирование, комплексное понимание Ваших бизнес-процессов позволит не только управлять, но и направлять компанию в позитивном и плодотворном ключе. Действуйте, пока есть возможность и время, чтобы потом не затеряться и не утонуть в пучине… Используйте стратегические сессии как набор инструментов, позволяющих доплыть до желанной цели.

Аржаева Татьяна "TSC - Лаборатория развития"

Давайте будем честными… Кто любит свою работу?

Как ОБЫЧНО это бывает?

- Не хочу работать. Просто не хочу. Хочу чтоб все было и чтоб я ничего для этого не делал…

О, это великая мечта о русской халяве… О щуке, царевне – лебеде, коньке – горбунке, сером волке, скатерти – самобранке и пр.

За этим отношением скрывается лень… Неконструктивная.

А еще за этим скрывается низкий, очень низкий уровень сил у человека. Потому что, когда у человека много сил и энергии он ищет место, куда их можно приложить. А вот когда у него этих самых сил нет, он живет по принципу энергосбережения. Вопрос: куда уходят силы? Как их восстановить? Но эти вопросы обычно не задаются. Вместо этого последние силы продолжают растрачиваться на выпивку, пустые посиделки с приятелями, то бишь на суррогатное счастье и пр.

Возможно, Вы скажите: «Но это же только про работу…» Увы… Это не только про работу, это и про дом. У таких людей их близкие и жнец, и гнец, и на дуде игрец. А сами они лежат дома в потертых трико на диване, потягивая пивасик или разводя болтологию и демагогию с подружкой по телефону, разкуривая очередную сигаретку.

- Не хочу работать. Здесь. В этой компании, в этой должности, в этой профессии. Но работаю много лет. Почему? Да потому, что если посмотреть правде в глаза, тут готовы терпеть, а в другом месте кто будет терпеть непрофессионализм, безответственность, работу в полсилы, вечные прогулы или больничные, не выполнение планов и отсутствие желания их выполнять, низкую мотивацию, отсутствие лояльности, конфликтность  и т.д.?

Как правило, за этим скрывается неуверенность в себе и нежелание что-то сделать для того, чтоб это изменить. Ведь гораздо проще найти крайнего. Например, работодателя или человека из-за которого вся жизнь кувырком. Гораздо сложней задать себе вопрос: что я могу сделать для того, чтоб быть уверенней? Что я могу сделать для того, чтоб поверить самому в себя сначала? Что я могу сделать для того, чтоб потом поверили в меня другие?

Обычно у таких людей есть мечта о деле, которым они с удовольствием бы занимались.  Вопрос: отчего же им не займутся? Столько времени мечтают и мечтают, рассуждая как хорошо бы было им, если таки занялись. Опять же - причина в неуверенности.

- Главное в жизни – это семья! Родные люди, мужья, жены, дети, родители.

И ведь они правы. Только есть маленький нюанс. А что мы несем своим близким людям? Какой пример подаем детям? Какой вклад делаем в семью? Если бы не наша работа, на что бы мы жили сами? Кормили, одевали и баловали близких? Развивали своих детей? И главное, как бы мы их развивали, если сами не делаем шага вперед в своем развитии?  Какой пример мы подаем детям? Недовольных мучеников на работе? С не сложившейся карьерой?  Маленьким или не таким доходом? Не уверенных? Живущих по принципу «мне должен работодатель, а я ему ничего» = «мне все должны, а я никому и ничего»? Пример людей, воспринимающих позитивно только часть своей жизни, а не всю? Пример людей, которые не могут найти гармонию между работой и жизнью? Пример людей, которые не осознают, что работа – это место…

А для чего собственно это место?

Что дает нам работа? Для нашей личной жизни? Ведь она точно, что-то дает кроме зарплаты.

Давайте с этим разберемся.

Если Вы продажник… То благодаря своей профессии Вы можете повысить качество коммуникаций в семье, создать семью, помочь своим близким стать более успешными, уменьшить количество конфликтов и существенно, а с оставшимися легко и быстро справляться, легко убеждать своих близких, строить крепкие и партнерские отношения с друзьями, эффективно отрабатывать манипуляции близких или знакомых… Продолжите сами.

Если Вы бухгалтер… То точно стоит заняться именно Вам семейным бюджетом. Первые положительные результаты Вы увидите для все членов семьи уже через 3 месяца.

Если Вы логист, юрист, финансист, маркетолог, дизайнер, техничка, инженер, плотник, сантехник, чиновник, предприниматель, военный и т.д. Задайте себе вопросы:

Как мои профессиональные навыки могут пригодится мне в личной жизни?

Как они могут ее изменить к лучшему?

Какие возможности открывают для достижения моих личных целей?

Но это еще не все…

Наверное, кто-то из Вас уже спрашивает: К чему все это?

А ведь и правда… К чему? Наша жизнь коротка.

С точки зрения истории – минуты, с точки зрения планеты – мгновенье, с точки зрения Вселенной – …? Продолжите сами.

А с Вашей точки зрения  - Ваша жизнь это что?

Это история, это десятилетия, а может быть и столетия, если удастся оставить след на этой планете. Или может быть это яркая вспышка света, которая озаряет мудростью, освещает жизненный путь себе и другим, становится центром притяжения и вдохновения?

Что же Ваша жизнь с Вашей точки зрения?

Так к чему это я? Да, к тому, что только мы отвечаем за наличие или отсутствие внутренних конфликтов. Только мы отвечаем за то, куда будут направлены наши силы и энергия. На войну внутри себя или на что-то другое.

Работа это часть нашей жизни, как и многое другое. Чем она станет для нас, решать нам. У нас есть выбор… Самопроявление? Самореализация?  Творчество? Достижение целей? Путь к счастью? Духовный путь? Удовольствие? Радость?

Выбирайте сами….

P.S. Нет страшней конфликта, чем внутренний.

Нет гармонии большей, чем внутренняя.

Потому что внутренее порождает внешнее.

Кто слышит такое утверждение?

Бизнес – тренеры и консультанты. Но это не главные персонажи в данном случае, поскольку не они отвечают за бизнес в целом и ключевые показатели Компании – Заказчика, иначе они бы стали совладельцами.

Кто еще?

Руководители подразделений и компании, владелец.

От кого?

От сотрудников, отправляемых на тренинги, семинары, коуч – сесии, читающих профессиональные книжки и пр.

Чего делать?

А вот чего делать с этим утверждением порой не знают ни первые, ни вторые. А вот третьи – сотрудники – отлично знают и применяют на практике. Это же гениальная отмазка! Не надо применять, так как заведомо понятно - ничего работать не будет, это все ерунда – ведь это все теория!!! И если на это ловится шеф, то работа наладилась - работать не надо! Ура! Удивительное дело – сотрудник говорит, что это теория, но решение, что это работать не будет – выносит не из практического опыта, а  из той самой теории… Поэтому можно вскрыть это противоречие и сказать сотруднику: «Ты сам сначала на практике сделай, а потом уже теоретизируй на тему – это все теория и к нам не относится». Прогнозируемую в этом случае отмазку из серии «я сделал, не получилось» - тоже можно отработать!

Мой опыт.

Иногда, в ходе тренинга или консалтингового проекта, я тоже сталкиваюсь с таким утверждением. Для меня оно означает ту самую отмазку и задачу копнуть глубже -  в мотивацию сотрудника. Он сейчас, благовидными словами, прикрывает свое нежелание работать вообще или в этой компании, свою незаинтересованность, и главное, отсутствие лояльности к компании!

1 вопрос: зачем его такого отправили учиться? Ведь это заведомо деньги на ветер… Сначала нужно было поработать с его мотивацией и посмотреть есть ли шансы со смыслом или нет?

2 вопрос: что он делает в этой компании? Почему он до сих пор еще здесь? Ведь такие установки как вирус – быстро распространяются по всей компании. А оно вам надо – иметь целый штат ограниченных сотрудников? Увольнением одного потом не отделаться… Кстати, эффективные сами уйдут, если уже не ушли.

3 вопрос: критерии, по которым вы все еще его оставляете на работе, имеют отношение к эффективности вашего бизнеса или подразделения? Или они про что-то другое? Это коварный вопрос… Руководители ведь тоже люди и ни что человеческое им не чуждо. Поэтому часто имеются ввиду бизнес - цели, а решения принимаются из своих личностных особенностей и убеждений. При таком раскладе было бы странно ожидать достижения нужных  рабочих результатов.

1 опыт руководителей – не всех.

Думает руководитель над словами такого сотрудника и … соглашается с ним.  Уж больно убедительно его слова звучат: «К нам не имеет это никакого отношения». Да и доказательства может сотрудник приводит из серии: «Как у нас все - по-другому». В итоге отказываются от идей, технологий, обучения, и, как следствие,  от возможности идти в ногу с рынком, опережать его, задавать тренд и пр. Такой ли результат нужен?

Мой опыт.

«Чего не умеет делать сотрудник?» – думаю я. «Связку». У него плохо развиты или совсем не развиты:

- навык адаптации решений под свою специфику,

- умение видеть системные вещи и на основе этого легко оперировать деталями,

- умение соединять несоединимое – а ведь на его стыке рождаются новые решения,

- видеть, что теория – это структурированная практика или теория, которая требует своего доказательства на практике (что большинству компаний не грозит, а те, к кому это имеет отношение не имеют таких утверждений). 

2 опыт руководителей – не всех.

Прислушиваться к таким утверждениям сотрудников и копать именно в этом направлении – потому что здесь есть потенциал, новое, неизведанное. Ведь про то, что стало обыденностью, нормой в компании или на рынке – так не говорят! Я не случайно сделала акцент на «в компании или на рынке». Весьма часто, сотрудники утверждающие «к нам это не имеет отношения» - подразумевают – что это не является нормой вашей компании… В то время как для ваших конкурентов уже вполне могло стать вчерашним днем… Повод задуматься? Да! И многие руководители так и делают! Про рынок… Для вашего рынка может и правда – ново. А для других? Не ново? Тогда сколько времени потребуется в наш скоростной век, чтоб долетело до вашего? И стоит ли ждать, чтоб действовать пост - фактум и терять упущенные возможности? Может лучше сработать на опережение? И многие так делают… 

Чем станет утверждение «Это теория….» для вас? Шагом в новое или упущенной возможностью?

По материалам книги «Техники перевода манипуляций и говорок сотрудников в зону их роста»

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Очень много пишут о мотивации сотрудников… Нужна или нет? Какая она бывает? Какая эффективна? И т.д. Однако,  есть вторая сторона медали – мотивация владельца бизнеса. Здесь так же не все однозначно.

Иногда мотивации изначально хватает не надолго, а дальше начинается серия экспериментов с бизнесом, суть которых сводится к поиску той самой мотивации или как бы избавиться от необходимости заниматься бизнесом – то есть к поиску волшебной таблетки или палочки (кому как).

Иногда наступает усталость, когда владельцу и бизнес продать / подарить жалко и вести его уже не хочется, так как он стал источником проблем. Кстати, источник проблем продать  проблематично… Очередей за геморройным бизнесом по завышенной цене не наблюдается. В этот момент меньше всего думается о том, как бы влюбиться в бизнес заново, открыть его для себя по-новой, а зря. Не любимый бизнес выглядит как не нужная, побитая собака – хозяева вроде как есть, а выглядит как будто их нет. Что мы делаем с любимой собакой? Заботимся о том, чтоб она была сыта, здорова и может даже следим за ее внешним видом. В ответ она дарит нам массу радости, положительных эмоций и пр. Может быть кто-то возмутиться: «Как это так? Сравнить бизнес с собакой?» Это всего лишь повод задуматься к кому и чему мы как относимся. Ведь что такое мотивация в глубинном смысле – это отношение и его проявление в конкретных действиях.

Иногда бизнес создают с целью наконец  - то стать свободным человеком и не работать. В первый же год настигает разочарование. Работая на обучающих проектах для молодых предпринимателей я это весьма часто наблюдаю. Не стоит покупаться на популярный ныне в инфобизнесе миф: «Живи где хочешь, живи как хочешь, а  работает пусть бизнес».  Конечно, при грамотной организации процессов, ему не нужно будет столько уделять внимания, как в начале. Кто бы организовал? Конечно, при грамотном подборе людей на ключевые должности, будет требоваться еще меньше времени в отличии от периода, когда на работу выбирали сотрудников по весьма странным критериям. Кто бы подобрал? Конечно, при грамотном контроле ключевых показателей с элементами подходам «доверяй, но проверяй» (нужно научиться анализировать и читать для начала цифры), времени освобождается еще больше. Кто бы построил эту систему и следовал ей? Но не стоит испытывать иллюзий, что однажды бизнесом можно будет вообще не заниматься, потому что в этот момент это перестанет быть Вашим бизнесом. Как только человек при власти перестает уделять внимание власти, он ее теряет! В бизнесе то же самое.

Еще одно разочарование настигает, когда поток рынка, на который когда – то «присели», иссяк и наступила эпоха насыщенного рынка со всеми вытекающими последствиями и демотивацией для владельца. Сесть на поток умеем, а вот все остальное не очень.

С мотивацией проблемы, когда нужны перемены в подходах к управлению. Требуя от сотрудников готовности меняться, владельцы порой не готовы к этому сами.  Один из популярных запросов в консалтинге «измените результат, не меняя процесс (или меня)».  

Так же есть проблемы с мотивацией, когда речь идет об умении собственника «присесть» на ресурс. В таком бизнесе, как правило, нет души и смысла от хозяина, есть только  умение находиться в нужных местах и вертеть – крутить процессы. Это хорошее умение, только однажды начинаются «загулы» собственника, потому что души и смысла (в данном случае мотивации) нет не только у бизнеса.

Признаки отсутствия мотивации у владельца бизнеса:

-       не успел прийти на работу, уже устал,

-       раздражение, недовольство, ворчание, все достало,

-       внимание делам уделяется явно недостаточно,

-       имитация деятельности, копание в ни кому не нужных мелочах,

-       пьянки, загулы, застолья (у кого как J),

-       частые отпуска надолго, даже тогда, когда необходимо присутствие в компании,

-       низкое или полное отсутствие внимания наболевшим проблемам, о которых сигнализирует участившиеся форс-мажоры, низкие показатели, не равнодушные сотрудники,

-       общение типа «по душам» с некоторыми сотрудникам, как правило с не эффективными (эффективные работой заняты, с ними особо не поговоришь) и пр.

Последствия низкой мотивации у владельца или ее отсутствия:

-       силу и власть набирают сотрудники, которые умеют пустить пыль в глаза, а не работать,

-       теряется у самого владельца управленческая хватка и видение,

-       нет понимания устройства своего бизнеса и процессов, а потому становится сложно управлять им,

-       процветает воровство и откаты в бизнесе на всех уровнях,

-       бизнес скатывается в работу на «пост-фактум» вместо того, чтоб идти в ногу с рынком или его опережать,

-       у работоспособных и эффективных сотрудников стремительно падает мотивация – если владельцу этот бизнес не нужен, то им то это зачем?

-       нормальные сотрудники начинают уходить из компании,

-       бизнес не приносит тех денег, которые мог бы…

Чем прикрывают свою низкую мотивацию владельцы?

-       кризис в стране, на рынке, в мире,

-       тупые и  / или немотивированные сотрудники, которые не умеют работать,

-       высокая конкуренция,

-       трудности / трудно вести бизнес,

-       избирательный клиент.

Вывод, который напрашивается, если это все происходит в Вашей компании. Прежде, чем начинать работу с сотрудниками и с их мотивацией в том числе, сначала нужно поработать с владельцем. Можно ли работать с мотивацией у владельца? Можно… При условии, что он увидел ее печальное состояние и готов с этим хоть что-то делать.

Татьяна Аржаева,

«ТСК, лаборатория развития» 

Офисы… В большинстве своем сейчас вполне неплохие. Необходимая мебель, возможно даже с излишком и стильная, в фирменном цвете, порой создающая позитивное настроение. Рабочая техника, возможно даже весьма современная и дорогая. Вода, чай, кофе, печенки, возможно даже есть обеды, оплачиваемые компанией. Нормальные санузлы, возможно даже абсолютно чистые, свежие и красивые. Симпатичные и ухоженные  люди, даже если нет строгого дресс - кода.  Картинка? Практически загляденье.

Что послужило этому причиной? Встречи с клиентами на свой территории? Присутствие в офисе топ-менеджмента или владельца, которые хотят комфортных условий для себя не только в своем доме, так как круг заботы в голове начал расширяться? Желание удержать ценных сотрудников? Необходимость соответствовать нормам и стандартам – этакий дресс-код офиса?  Что-то еще?

История житейская.

В одном из таких офисов сгорело несколько ламп. Темно не стало, но сотрудникам немного некомфортно. Вызвали мастера с производства, чтоб установил лампы. Пока тот работу работает, сотрудники ворчат: «Наконец-то, а то темно как… (каждый продолжит в меру своих рамок приличий). Безобразие. Как можно в тааааких условиях работать? Ну, вот как?» Слушал всё это мастер. Слушал. А потом предложил офисным коллегам: «А идите-ка Вы….» Нет, не в бухгалтерию. А на производство! 

Так как же обстоят дела на производстве? Где, кстати тоже есть необходимость удержать ценных сотрудников, которых не так уж и много…

Как выглядит типичная производственная площадка?

Скудное освещение – а зачем лучше? Итак поработают…

Грязные, темные стены и потолки – а зачем их поддерживать хотя бы в чистоте, не говоря уже о нормальном цвете? Сойдет и практичный подход, а то на стенах и разорится можно. Все равно ведь грязно будет. Хотя решения этого вопроса есть.

Каморка для сотрудников – грязная, без особых удобств, с разваливающейся мебелью, принесенной из какого-то старого дома или с дачи, возможно даже самими сотрудниками. Возможность поесть на работе – разогреть еду и пр., есть не всегда, а если и есть, то санитария на низком уровне.

Отсутствие вентиляции, проблемы с жарой – духотой и / или холодом и сквозняками.

Санузел – оставшийся с советских времен, без особой уборки, удобств и пр.

Конечно, такая картинка характерна не для всех предприятий. Однако, она есть. Как она влияет?

- Вымывает людей с производства – так как они стремятся к комфортным условиям труда. Это нормально стремится к комфорту. Да и ради чего все эти неудобства терпеть? Ради желания владельца или топ- менеджмента сэкономить на условиях труда? Какой смысл? Любимая профессия?  Очень быстро она становится не любимой. И идут люди в офисы менеджерами, экономистами, юристами – кем возьмут. А если не берут, то работают не так, как могли бы.

- Понижает уровень ценностей, культуры жизни. Отсюда и случаи пьянства, саботажа, создания видимости работы, замедление работ, пересуды и разговоры, частые перекуры и кофе - пития, особенно с походом в офис, текучки персонала.

- Сказывается на здоровье и самочувствии, более частых больничных, а в итоге и на результатах работы.

Провоцирует разделение людей внутри компании на «офисников, которые ничего не делают» и «на производственников, которые ничего не хотят». В итоге конфликты и проблемы с командным духом.

Конечно, иногда на таком производстве наводится порядок и даже делается мало-мальский ремонт. Когда?

- Перед съемками рекламы и то не всегда. Они ж на то и профессионалы, чтоб все это на компьютере приукрасить…

- Когда приезжает большое начальство, если, конечно, его это еще волнует. Главное – то прибыль компании и своя, а люди на производстве и условия труда подождут лучших времен, которые почему-то всё не наступают… 

- Когда приезжает центральное телевидение, правда оно ездит не ко всем и с ним опять же можно договориться о том, что снимать, а что не стоит.

- Когда нужно пустить пыль в глаза – партнерам, инвесторам, клиентам и пр.

- Когда грозят проверки, а там очевидное нарушение норм, которое уже не сгладить переговорами.

Что потом? А потом, например, крайний отдел персонала, который пыхтит, но людей нормальных найти не может, как и мотивировать, удерживать их. Думаете, кто-то в трезвом уме и здравой памяти, особенно в молодом возрасте, мечтает работать в темном, шумном (без наушников никак), грязном, душном или холодном, с минимальным уровнем удобств для перерыва и с громким названием «санузел», с минимальным набором рабочей одежды или вовсе без нее (то есть несем из дома), производстве? Даже если он отучился в вузе. Даже если он мечтал о лаврах великого производственника. Через года - два он готов либо искать другое место либо послать эту профессию ко всем чертям. А что потом? Потом мы говорим, что вся наша страна по-прежнему торгует…

Вывод… Круг заботы у нас в большинстве своем масенький, скромный, с элементами показушничества. Хорошо, что он хотя бы в доме и офисе есть. Но может пора его расширить? До всего предприятия? А потом расширить еще… А то территория у нас масштабная, а вот мышление. Кстати, то, что в производстве заняты по большей части мужчины, еще не значит, что им не нужен базовый комфорт. Мужчина – ведь тоже человек… 

Руководители среднего звена или так называемая прослойка между топами, владельцами и линейными сотрудниками весьма любопытна. Эта та категория, которая находится меж 2 огней в большинстве случаев. И в большинстве случаев выбор между огнями делает неправильно. Кто бы рассказал им об эффективных инструментах?

Первый огонь – сотрудники, которые далеко не всегда заражены энтузиазмом на усиление работы, улучшение показателей, повышение эффективности, работу внеурочно в рамках производственной необходимости и многое другое. Руководителям среднего звена приходится со всем этим работать. К тому же часто бывает, что руководитель до того как занять данную позицию, был коллегой нынешним подчинённым со всеми вытекающими из этого последствиями.

Второй огонь – начальство, которое требует и требует больше, лучше, чаще, результативнее. А еще ругается, ворчит, проявляет недовольство результатом, порой даже хорошим, устраивает разбор полетов, не слышит аргументов снизу и т.д.

В итоге руководитель среднего звена оказывается перед следующими дилеммами:

- транслировать негатив руководства сотрудникам или не желание сотрудников руководству? 

- быть коллегой бывшим подчиненным или нынешним коллегам – равным по статусу?

- побуждать сотрудников к эффективной работе или аргументировать вышестоящему начальству причины невозможности этого?

Не редки случаи, когда на моих управленческих тренингах для среднего звена, мне прямо задают вопрос: «Как быть? Какой огонь выбрать? Сотрудников? Испортишь отношения с начальством и может придется попрощаться со статусом или с этой компанией. Начальство? Испортишь отношения с сотрудниками и может придется делать за них их работу или прикладывать больше усилий к мотивации или опасаться открытого протеста или подсиживания?»

Одной из причин данного вопроса является не умение, особенно новоиспеченных боссов среднего звена, выстраивать коммуникации с людьми разного уровня с учетом своего статуса.

Другой и более важной причиной становится не знание сотрудниками законов организации и одного из них – иерархии, а так же не умение им пользоваться в повседневной работе.

Другая причина, что сотрудники часто забывают кто им все же платит зарплату…  Помните поговорку? «Кто девушку кормит, тот ее и танцует». К руководителям среднего звена это тоже относится.  Кто платит им зарплату? Компания. Ее интересы и надо транслировать сотрудникам. Кто платит им зарплату? Вышестоящее руководство. Их интересы и надо транслировать. А вот прежде чем отстаивать интересы своих сотрудников наверх, стоит задать себе вопрос: «Кто Ваш работодатель? Платят ли Вам сотрудники за то, что Вы их интересы транслируете?» Последний вопрос особенно важен. Так как сотрудники могут оплачивать своему шефу лоббирование своих интересов. Например, тем, что не бузят открыто. Это та оплата, которая нужна? Или например, тем, что прикроют тылы, подстрахуют своего шефа, работают с мотивацией и интересом, стремятся улучшать результат и заботятся о том, что б их шеф был на хорошем счету у вышестоящего начальства. Если этого нет…. То какой смысл отстаивать их интересы? Ведь никакой оплаты, вернее благодарности, нет! А это означает вопрос – кто кому еще начальник… и кто кем управляет… да еще без оплаты… А это означает, что нарушается еще один закон организации. Простая вещь? Очень! Однако, действия большинства руководителей среднего звена говорят об обратном. Не слова, а именно действия. Важно ведь не то, что говорят люди, судить можно только по действиям. Тогда выводы будут точными.

Татьяна Аржаева, ТСК, лаборатория развития

Сколько времени уходит в Вашей компании на согласование договора, особенно типового? Час? День? Неделя? Месяц? А может быть 3 месяца? О каких проблемах в компании это говорит?

История 1.

Компания в области маркетинга согласовывает договор на протяжении, минимум, месяца. Но это не единственная проблема. Вторая большая проблема – руководство из Москвы, которое хоть и согласовало план мероприятий на год, в формате ежемесячного планирования его не подтверждает. И когда приближается новый месяц возникают новые идеи. Однако, тут включается первая проблема – процедура согласования договора. В итоге – компания проводит рекламные акции с запозданием, минимум, на месяц. Эффект понятно – никакой. Крайним во всем оказывается отдел маркетинга. Сотрудники данного подразделения работают в среднем по полгода. Есть ли возможности повлиять на ускорение процедуры согласования документов? Вроде как есть, а вроде как и нет, так как все упирается в юридический отдел.  Признать его «виновным» не могут – так как там «приближенные люди», которые свои позиции в вопросах влияния сдавать не спешат, да и постоянно ссылаются на нехватку времени.

Итог: конкуренты побеждают. Они могут подписать с клиентом договор за полчаса, в то время как упомянутой выше компании требуется неделя. Они могут быстро отреагировать на изменения на рынке и новые тренды в маркетинге, в то время как в нашем случае это занимает не менее 3 месяцев и еще не факт, что будет пропущено юридическим отделом.

Бюрократия  - вещь нужная и полезная. Если она является помощником на пути движения к цели. Если она становится господином в компании – она начинает жестко тормозить развитие организации и приводит ее к упадку. Это верно и для гос. структур, где склонность к бюрократии в формате «господина» невероятно высока.

История 2.

Решила некая компания провести оценку своих розничных продавцов, а затем на ее основе их обучить. Есть жалобы, есть недовольство их работой. Все бы ничего, да вот только договор в этом и похожих случаях согласовывается по несколько месяцев. Потому что у службы безопасности есть свои правила. СБ – штука полезная, особенно когда речь идет про крупный торговый бизнес, да вот только весьма часто СБ опять же становится тормозом в развитии компании да настолько, что приводит ее порой к полному закрытию. В целом большинство СБ весьма специфически понимает и решает задачи – кулуарные и подковерные игры, борьба за «серое кардинальство», ориентация на процесс и манипуляции с манипуляшечками, масса внимания и усилий реально не нужным вещам. И это еще только цветочки. Встретить в компании адекватную и развивающую (хотя бы страхующую) бизнес, а не разрушающую его, СБ – большая редкость и удача для владельца. Опять же адекватные специалисты средней руки в такой компании долго работать не будут. А хорошие, столкнувшись еще на этапе собеседования с представителем СБ, не приходят в принципе, так как им все понятно про эту компанию и про этого владельца или генерального. Никто из сотрудников в здравом уме и трезвой памяти не хочет тратить большую часть своих усилий на преодоление господства бюрократии!

Итог: учить нужно не сотрудников первой линии фронта, а генералитет, погрязший в неконструктивной организации процессов и господстве бюрократии. Можно сколько угодно оценивать и учить продавцов, но без изменения подходов к организации процессов толку от этого не будет.  Более того – это все будет демотивироть сотрудник и побуждать их к поиску нового места работы.

Если в Вашей компании процедура согласования документов (особенно типовых) перевалила, максимум, за 2 недели стоит задать себе вопросы:

1. Кто на самом деле главный в Вашей компании? На кого Вы все на самом деле работаете? На клиента? Снимите розовые очки!

2. Что же на самом деле важно для Вашей компании? Развитие и улучшение сбытовых показателей, к примеру? Снимите розовые очки! Если Вы договор на развитие согласовываете по 2- 3 месяца – Вам это реально не нужно!

3. А может у Вас просто не хватает людей? Опять же может стоит снять розовые очки?

4. Кстати, может компания в массовом порядке занимается ИБД (имитация бурной деятельности)? Снимите розовые очки в отношении управленческих компетенций.

Главное:

Если простые процессы занимают в компании столько времени, то страшно представить сколько времени занимают процессы, обеспечивающие скорость движения компании на рынке. А при таком подходе к делу даже на классном корабле далеко не уплывешь. Ходьба на месте – вот удел компаний – любителей согласовывать документы.

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Идея этой заметки возникла на основе просмотра презентаций последних продуктов Битрикса и фразы одного из спикеров. Он сказал примерно следующее: «Мы работаем над тем, чтоб наш сервис был интуитивно понятен. И если наш пользователь почему – то не видит ту или иную кнопку, которую как нам кажется он должен видеть, мы изучаем это, изучаем как он смотрит, что он видит и что не видит на экране, стараемся понять его путь и улучшаем свой продукт». Мне понравился этот подход. Компания, по крайней мере, говорит о том, что она это делает. Потому что другие об этом даже не говорят.

Давайте честно, у каждого возникало хоть раз на том или ином ресурсе раздражение, которое могло быть связано:

- с регистрацией,

- с получением документов,

- с оформлением заказа,

- с подачей обращения, жалобы, претензии,

- с изучением инструкции (даже видеоинструкции) и пр.

А у кого-то и не один раз. А у кого-то может постоянно. Потому что в глубине души пользователь по большей части  -  «блондинка». Даже если он дружит с технической частью своего ума,  IT – технологиями. А уж если не дружит… то «блондинка» еще та. Потому что когда он становится пользователем, ему хочется скорости, удобства, понятности (сокращенно «СУП»). Простые вещи. Однако, не столь простые в реализации. Причины:

1. Разработчики очень часто весьма и весьма далеки от клиента. У них свой мир. Который кардинально может измениться, если их хотя бы на неделю посадить на прием жалоб, претензий, то есть в кол-центр или тех. поддержку. Первое время они искренне недоумевают: «Неужели это непонятно?» Да…. Непонятно! Это ловушка, в которую попадают почти все профессионалы в любых отраслях, не только наши герои. На до наших героев это доходит труднее, именно из-за их специфики работы. Итак, мир у них может измениться, но не факт, что изменится – ведь проще работать, как привыкли. Как сложно пользователю разобраться в их продукте, так и им сложно разобраться, что в голове у пользователя – ведь он, о горе, сложней, чем компьютер и даже комплекс программ….

Пример:

Уважаемый и известный ресурс по всей стране при оформлении заявки на получение оригиналов документов не учитывает, что у существенной части его клиентов есть абонентский ящик на почте. Пользователям приходится «как-то выкручиваться», ведь оригиналы документов нужны, а если указывать просто адрес, то есть большой риск, что сотрудники «Почты России» их не донесут (не в обиду им будет сказано). Мелочь? А для бухгалтерии пользователя - нет.

На другом, конкурирующим с первым, ресурсе можно в разделе «блог» почитать интересные статьи, а так же записаться на мероприятия, на которых опять же можно порой кое-что любопытное подчерпнуть. Одна проблема – посещая ресурс, нужно большое количество времени потратить, чтоб найти и то, и другое, особенно если это делается в первые разы. А так как путь сложный и извилистый, то и запомнить его проблематично. Да и надо ли в конце концов?

2. Во многих компаниях нет у отдела разработок реальной связи с такими отделами как кол-центр, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел тех. поддержки или сервиса. Либо она есть, но формальная (без аналитики и отслеживания результатов по улучшению восприятия клиентами ресурса и повышения реального удобства пользования для клиента). А это уже про то, как устроены процессы в компании, вернее, как не устроены. И это, на мой взгляд, одна из огромнейших проблем.

Пример:

В случае претензии мы читаем стандартный ответ: «Ваши пожелания будут переданы в отдел разработок». И…. на этом все. Где гарантия, что будут переданы? Весьма большие сомнения в этом. А где гарантия, что будут рассмотрены? Еще больше сомнений. И уж точно, нет гарантии, что будут внесены изменения… А пользователь еще получит сообщение, что его пожелания реально учтены… Да в принципе получит хоть какую-то обратную связь. Вы знаете компанию, которая именно так поступает? Я  - нет… Если Вам повезло и вы знаете… То сколько таких компаний вы знаете? Их - единицы… А ведь у них под рукой IT –  технологии.

3. Нет реального тестирования продукта на реальных конечных пользователях, за редким исключением. Потому что это не выгодно… Процесс затянется и обойдется дороже. Хотя если б это было, заработать можно было бы больше, да и имидж был бы лучше, как и лояльность клиентов. На ком еще тестировать продукт? Вообще тестовых групп должно быть несколько. Некоторые из них на разных целевых аудиториях, а еще 2-3 на 14-15 подростках. Последние тоже обязательны независимо от продукта. Если все группы отметят, что «СУП» есть и вопросов у них особых нет, то продукт на рынок выпускать можно! А если нет – в топку или на доработку!

Пример:

Как часто у вас спрашивают мнения о том или ином продукте? Как часто Вас просят оценить скорость, удобство и понятность пользования? Это как в кол-центрах после общения вас почти всегда просят оценить работу специалиста кол-центра, но почти никто и никогда не просит оценить работу компании или своих продуктов.  Подозреваю по причине того, что тогда стулья у многих топ-менеджеров и руководителей среднего звена зашевелились бы. Этот простой, до безобразия,  вопрос, пролил бы свет на реальность. Правда, кому это надо?

4. Увлеченность дизайном. Сейчас это модно, особенно редизайн. Очень напоминает подход: «Все сделали, ну и мы тоже. Зачем они сделали – непонятно, зачем мы будем делать  - тоже, но сделаем, как все». Действительно по многим причинам важно отслеживать модные дизайнерские тренды и их использовать в работе. Правда есть одна проблема – на первом месте все равно должен быть «СУП». Если ваш новый, модный дизайн приводит к усложнению, неудобству и замедлению работы пользователя, то… стоит серьезно задуматься, как минимум о дизайне…  

Пример:

Уважаемый банк обновил дизайн онлайн-кабинетов для юридических лиц. Мнения бухгалтеров и экономистов разделились. Кто-то спокойно отреагировал, а кто-то пользуется старой версией, так как некогда ему разбираться в новой. Им есть чем заняться… Слишком уж новая версия по дизайну не удобна и не понятна. Можно было бы этого избежать?

Почему это все важно?

1. Мы живем в век огромного информационного потока, который постоянно растет, что означает – пользователь не хочет забивать лишний раз свою голову. То есть столкнувшись со сложностями при пользовании тем или иным IT-продуктом, у него должна быть очень большая мотивация потратить время на то, чтоб в них разобраться и наполнить свою голову еще одним комплектом, вообщем - то не особо важной для него, информации.

2. Мы живем в век информационных технологий. С одной стороны есть задача в них разобраться, а с другой… Они нужны, чтоб облегчить нам жизнь и работу, а не усложнить.

3. Мы живем в эпоху многозадачности. Дальше продолжите сами.

Татьяна Аржаева
ТСК, лаборатория развития

По отношению к рознице у меня несколько ролей:

- покупатель и потребитель, как впрочем и у большинства,

- тренер и консультант, работающий с розницей,

- тренер и консультант, работающий с поставщиками и потребителями для той самой розницы.

Какие роли сподвигли к написанию данной заметки? Первая и третья.

Начнем с первой – что я вижу как потребитель и покупатель? Конечно, будет моменты, когда я буду говорить и из второй роли.

1. Засилье в разных торговых точках, порой разного позиционирования и формата, одного и того же товара. К чему это приводит? К тому, что торговые точки могут быть и раскрашены в логотипах разными цветами, только вся разность на этом и заканчивается. Те же бренды, те же товары. И возникает главный вопрос – куда я как покупатель пойду? И зачем мне идти в другую торговую точку, если там будет ТО ЖЕ САМОЕ!!! Я пойду туда, куда ближе или куда удобней! Что остается точке? Как вариант, демпинг и отжатие поставщиков с производителями по условиям. 

2. Отсутствие интересных акций. А значит повода лишний раз зайти. Вариант акции «2 по цене 1», «примотки – обмотки» и пр.  – это скучно! Еще скучней «скидки на … %». Для категории покупателя экономиста это частично работает. Но проблема в том, что экономисты не единственная категория покупателей. Да и экономистов нужно развивать и переводить в другие категории.

3. Отсутствие разнообразия и интересных, концептуальных решений в мерчандайзинге. Конечно, большинство покупателей такого слова не знает – но его знать и не обязательно. Главное, что он видит. А видим мы опять же все тоже самое.  Стимул зайти? Стимул быть поклонником какой-то торговой точки или сети по -  настоящему? Его нет… Есть обычная пищевая или какая-то другая необходимость.

4. Низкое качество товаров. С чего бы ему быть высоким? Производитель, которого массой разных способов отжимают, не будет работать себе в убыток, а в итоге страдает покупатель. Иногда смотришь на цену, читаешь состав и…  лучше было бы не читать. Дело не в тренде на здоровый образ жизни, здоровое питание и пр. Дело в обычном здравом смысле. Когда блин с мясом должен быть с мясом. Как сказал один из продавцов: «Это Вы себе дома блин с мясом из мяса приготовите, а здесь – запах мяса есть и ладно».

5. Работа по производственным характеристикам вместо потребительских.

На это отваживаются единицы, большинство об этом даже не знает или не задумывается.

6. В форматах самообслуживания не дождешься нормальной или хоть какой-нибудь помощи продавца. Удивительный парадокс.  Тот же мерчандайзинг говорит, что при изобилии товаров возможность консультации с продавцом быть должна. И вроде как продавец есть. Но по факту это носильщик  - товара со склада в зал. Или уборщик – полок, пола и пр. Форматы самообслуживания эффективны. Однако, никто в них не отменял возможности помощи и консультации. Потребность в этом порой есть, особенно учитывая специфику населения нашей страны – для нас по-прежнему важен человеческий контакт. Элементарная кнопка вызова продавца может помочь решить этот вопрос. А качественный ответ продавца -  решить проблему выбора у покупателя.

Кстати, про концепцию и бренд. Реально концептуальных торговых точек у нас немного – с избытком хватит 1 руки, чтоб их пересчитать. Концепция – это не про позиционирование и не про бренд. Бренд может быть, а концепции при этом может и не быть. Но если есть концепция, то бренд точно будет, причем сильный.

Что такое сила бренда? Мне недавно на конференции (правда посвященный медицинскому сектору) задали вопрос: «Как Вы оцениваете силу бренда? По узнаваемости? По тому, как его воспринимают?» Это все правильно, но далеко от сути. Реальная сила бренда оценивается по другому вопросу: «На что люди готовы ради Вас?» Что получается в итоге, если начать задавать этот вопрос? Узнаваемость есть, ассоциации есть, а готовности отдать ради Вас что-то - нет! Это означает, что есть просто позиционирование.  Бренда и концепции нет.

Что я вижу как тренер и консультант, работающий с поставщиками и производителями?

1. Торговые сети торгуют полками. А было б хорошо, чтоб все-таки торговали товарами… Если торгуем полками, то мне как покупателю смысл идти в ту или иную точку? И уж точно я отдавать (вспоминаем вопрос про силу бренда) ничего не готова! Я не призываю отказаться от продаж полочного пространства.  Я призываю ответить на вопрос – по факту 51% в чем? В продаже полок производителям или продаже товаров покупателям? Много мудрствовать на эту тему не надо! Открываешь договор между производителем /поставщиком и торговой сетью и сразу все становится понятно – где этот 51%. Заходишь в торговую точку, смотришь на полку – и сразу становится понятно, где этот  51%.

2. Нет продажи «продаж». Я хочу обратить особое внимание на свое выражение «продажа полок». Оно было бы не так своеобразно, если б подразумевало «продажу трафика». За что платит производитель или поставщик?  Разве за полку? Он платит за трафик, который генерирует точка и за возможное количество своих продаж. Но если точка продает полку, она не работает с трафиком. За что тогда платить? А если нет продаж своего товара и реальной партнерской возможности его двигать? Я все больше и больше сталкиваюсь с производителями и поставщицами, которые всерьез озадачиваются вопросом: «А тогда зачем мне сеть? Работать ради того, чтоб работать? Не для этого бизнес веду». И та и другая сторона в идеале должна быть заинтересована в одном – в росте продаж покупателю. Из этого складывается результат тог и другого и финансовый вклад. Из этого в первую очередь и должны строится отношения.  Тогда все первые 6 блоков, включая и силу бренда будут решены на качественно другом уровне. На сегодня льготные условия в торговом центре получает тот арендатор, который способен генерировать трафик.  А что же самый торговый центр? На сегодня льготные условия поставок получают те товары, которые способны генерировать трафик, но что же сама торговая точка? Простой эксперимент - уберите эти товары и что останется? Ради чего в эту торговую точку пойдет покупатель?

Вместо реально партнерской работы с поставщиком / производителем над ростом продаж товара идет максимально выгодная продажа ему пространства магазина. А в итоге еще и нет интересных акций (да и в принципе акций – так как это не целесообразно производителям или поставщикам делать), нет поводов, нет силы бренда ни товара, ни торговой точки.

3. Категорийные менеджеры в большинстве своем по факту только закупщики. А ведь данная должность подразумевает нечто большее. Но смотрим не на то, что подразумевается, а на то, что получается. Опять же мудрствовать много не надо – полка все покажет! Договор расскажет. А то, как категорийный менеджер проводит переговоры, все объяснит. А ведь это деньги!!! Реальные деньги торговой точки и, как правило, недополученная прибыль.

4. Ввод новинок – большая проблема. А почему? Потому что есть страх, что не пойдет, риски. А страх есть, потому что торгуем полками, а не товарами, отжимаем производителя вместо работы с покупателями, есть ассортимент, но нет бренда торговой точки. А ведь на сегодня регулярный (и гораздо чаще, чем 1 раз в год!) ввод новинок в категории и подкатегории и т.д.  – должен быть нормой, а не исключением. Это требование рынка. Так же как ежегодный косметический ремонт магазина и раз в 4-5 лет – основательный. У многих задача - поставить систему работы потоковую. Но есть нюанс – даже в поточной системе можно найти место новаторству, экспериментам и пр.

Но и к производителям есть вопросы.

1. Продал и слава богу. Большинство российских производителей живет по принципу «продал дистрибьютору или торговой точке – слава богу, после нас  - хоть потоп».  Это в корне ошибочный подход. Каналом сбыта нужно управлять, причем всем.

2. Работают по стратегии проталкивания, никак не используя стратегию вытягивания. У многих реального отдела маркетинга нет, а если и есть, то не факт, что есть продвижение своих торговых марок среди конечного потребителя. Хотя на сегодня бюджетных возможностей масса!

3. Работа с упаковкой ведется по минимуму и без учета принципов мерчандайзинга (многие их даже не знают) и реального положения товара на полке (многие на это вообще никакого внимания не обращают), а так же без учета работы конкурентов.

4. Готовы загрузить всё свое производство под СТМ, тем самым роя себе яму своими же руками. Причина этого подхода проста – управлять продажами и маркетингом своих марок, как производитель, до сих пор не умеем. Я не говорю, что от таких заказов нужно принципиально отказываться. Но озадачиваться вопросом сколько процентов они в структуре занимают, почему  и «копать проблему по адресу» - точно нужно.

5. Обучая техникам продаж своих торговых представителей и отделы продаж, не обучают их техникам закупщиков, маркетингу, мерчандайзингу  и пониманию розничного бизнеса как такового. А в итоге – в договоре и не только грустная картина.

Учитывая, что это предновогодняя статья, хочу завершить ее пожеланием.

Пусть в Новому году покупателей ожидают концептуальные магазины с качественными товарами и регулярными новинками, которые учитывают потребительские характеристики, а так же с интересными акциями и творческим подходом к мерчандайзингу.

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Возможно, вы думаете, что за этим подходом скрывается какой-то особый подход к найму персонала?

Вы правы и не правы одновременно. Особый подход точно есть, правда к эффективности бизнеса он не имеет никакого отношения.

История реальная и недавняя.

Компания Х испытывает весьма серьёзные трудности в продажах. План отдел продаж и маркетинга выполняет на 10–15%, в особо лучших случаях (подвезло) на 20. При том, что размер самого плана составляет процентов 30 от средних цифр на рынке. В производственной части — бардак. Понятно, что делается в финансовой. Конечно, у сотрудников масса отмазок и оправданий!

• Что думает владелец бизнеса? Кризис в стране, однако…
• Что думают сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах.
• Что думает консультант? Болото…
• Что думает владелец? Уволить их жалко…
• Что думают сотрудники? Нас никто не уволит…
• Что думает консультант? Гнать бы их всех в шею…
• Что думает владелец? Ладно, давайте найдём ещё одного — нового… Вдруг повезёт.
• Что думают сотрудники? Найдут нам под стать, а не под стать — выживем.
• Что думает консультант? А кто же их здесь всех собрал?

А собрал их всех отдел кадров. А в отделе кадров — сидит жена владельца. В прямом смысле — сидит. И набирает иногда людей. Принцип — простой. Если сотрудник — женщина, то должна быть страшная, в возрасте и тупая. Страшная, чтоб муж не ушёл. Тупая — чтоб муж не ушёл или бизнес не увела. В итоге — бизнес уводить точно смысла нет. Бизнеса — то нет…

А муж… А что муж? Надо будет — найдёт, сильно надо будет — уйдёт. Если он кобель или любовь прошла, то набирай страшных, не набирай страшных, итог всё равно один — гуляет, только бизнес при этом рушится. И ради чего тогда с ним жить? К чему эти великомученические страдания? Ведь можно силы вложить в что-то или кого-то другое… Проблемы надо решать по адресу. А если сил не хватает, тогда не стоит их решать. Если есть страх, что муж уйдёт, то надо разбираться в отношениях, а не сотрудников тупых и страшных брать.

Если есть страх, что ж делать то, после того, как муж уйдёт, так надо собой заняться. А если есть страх, что умные сотрудники будут слишком, так настала пора самой поумнеть… И причём тут сотрудники? А при том, что в итоге получается сама не хам и другому не дам. Вот такая метапрограмма. Вот так и живёт бизнес… Повезёт — живёт, не повезёт — еле-еле живёт. К мужчинам у неё требований поменьше — достаточно, чтоб просто был тупой.

Думаете, это единственный случай? Увы… Не единственный. Каждый из читающих, хотя бы раз с таким сталкивался. А уж сколько раз с этим сталкиваются консультанты и тренеры…

А что же муж? Ах, это любимая схема — пристроить жену и детей в бизнес, чтоб им проще жилось. Какой ценой? Зачем? Разве для этого бизнес создан? Ведь в итоге — то не будет этой простой жизни. Не из чего, так бизнес не показывает и даже четверти возможного результата! Не можешь спросить с жены или детей как с сотрудника (неважно какого они уровня) или как с делового партнёра, зачем они тебе здесь? Решай проблемы по адресу. Бизнес для бизнеса, отношения для отношений. Хочет работать — пусть идёт наёмным менеджером в другую компанию. Там быстро поставят мозги на место, а не поставят — дома будет сидеть. Что тоже вариант. Хочет быть партнёром? Способности есть? Тогда вопросов и не возникает. Бизнес — прёт. И за такие варианты я только за! Жена — на своём месте! А если способностей нет? А статуса хочется? Статус дай и пусть дома сидит. Или статус дай, а полномочий не давай. Пусть занимается к чему способности есть — сидит. Но дома.

Что в итоге думает муж — владелец бизнеса? Кризис, однако…

Что думают тупые и страшные — сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах. И ведь мозгов им для этого хватает!

Что думает с мозгами — консультант? Болото… Объясняет ситуацию первому и уходит… Почему? А потому что, если бы хотели что-то изменить в этой схеме — движняк был бы. Были бы хотя бы попытки. А так… А что так? А так всех устраивает всё. И консультанту обращаются по принципу "можно у нас всё будет, но для мы ничего менять не будем". В каком случае может остаться консультант? При условии полномочий как у самого главного владельца и за определённый процент в доле. Иначе смысла нет из этого болота делать оазис.

P.S.:

• Жена — спокойна.
• Муж — просвещён о кризисе в мире.
• Сотрудники — вовремя придумывает отмазки.
• А бизнес — загибается.

Семейный бизнес — это не редкость. Но нужен ли он и когда? А когда нужно от него бежать и подальше? Как часто задаются эти вопросы и задаются ли вообще?

На что рассчитывает собственник бизнеса или директор, принимая родственника на работу:

• Будет доверенное лицо, которое расскажет ему обо всём (кулуарных играх и подводных течениях в организации, настроениях и веяниях).
• Будет кому оставить бизнес или определённый фронт работы на время отпуска или болезни.
• Будет верным и преданным сотрудником.
• Будет много работать, без проблем выходить в выходные и пр.

На что рассчитывает обычный родственник:

• Можно теперь по работе не напрягаться (частично или совсем), так как повезло — есть тёплое местечко!
• Зарплата будет большая!
• Зарплата будет белая!
• Будет возможность на льготных условиях взять кредит у организации и может даже его не отдать.
• Будет хорошее, добротное (может даже со вкусом) рабочее место.
• Будет должность и статус.
• Будут всякие приятные права — водитель, машина, возможность миловать и наказывать других сотрудников и пр.

А что происходит на самом деле?

Родственник получает всё, что хотел и даже больше. А ещё может немного подворовывать, так как знает — свой своего не сдаст (хотя сам сдаёт по полной программе!). Очень часто причиной больших недостач, пропаж и краж являются люди именно из "ближнего" круга. А ещё в компании может процветать борьба между родственными кланами, особенно если они представляют разных собственников.

Но и это ещё не самое печальное. В компании всеми цветами радуги цветёт демотивация. Почему? Да все сотрудники знают (у них перед глазами наглядный пример) — как бы хорошо они не работали ни зарплаты хорошей, ни должности, ничего прочего они не получат! Потому что главный секрет успеха в этой организации — это родиться в нужной семье и дружить с нужным человеком. Конечно, есть те сотрудники, которые стараются и хорошо работают, показывают результат. Только… кому это нужно? Родственник таких боится — ведь они своей хорошей работой показывают его плохую или её полное отсутствие. Поэтому эффективные сотрудники нарабатывают опыт и потом уходят. Итог? В компании очень быстро остаются не эффективные сотрудники и родственники со всеми вытекающими последствиями.

На что ещё нужно обратить внимание?

Так это на не эффективность самого родственника. Ведь на работу взяли неэффективного сотрудника! Если бы он мог себе проложить дорогу в жизни — давным-давно открыл бы свой бизнес! Если бы он был продуктивным менеджером — у него не было бы проблем с трудоустройством и карьерным, материальным ростом. У него не было бы материального, профессионального и карьерного повода работать на своего родственника. И если уж и брать на работу родню, то именно такую!

И главное — какими интересами руководствуется собственник или директор?

Бизнеса или какими — то другими? Если читая данный текст, Вы, имея в своей компании именно такого родственника, думаете о том, как же Вы ему скажете об увольнении (мужу или жене, к примеру), как посмотрите в глаза своей матери, его матери или чьей-то матери, что думать будут о Вас люди (из грязи в князи, а про родню не забыл), то Вы руководствуетесь какими угодно интересами, но только не интересами бизнеса. Если Вы думаете, что этот человек Вам гарантирует безопасность, то Вы подменяете понятия и Вам нужно осваивать технологии управления бизнесом, разбираться в вопросах безопасности. Итак, если Вы не думаете об интересах бизнеса, то тогда на основании чего должны думать об интересах Вашего бизнеса те самые родственники и те самые сотрудники? Ведь Вы сами наглядно им показываете какими приоритетами Вы руководствуетесь на самом деле? Не ждите от них того, чего не делаете сами!

Как же должно быть на самом деле:

• Родственник работает минимум (это минимум!) в 2 раза больше других сотрудников на данной должности.
• Родственник высокопрофессионален и высокоэффективен.
• Свою должность он зарабатывает упорно и просто так она ему не даётся.
• Скромен в одежде, машинах и прочих благах от компании (даже если может пользоваться — не пользуется!).

Из книги «Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста»

В чем сейчас признается сотрудник?

* В нежелании думать и принимать решения.

* В том, что видит проблемы в организационной структуре компании.

* В том, что видит наличие проблем с принятием инициативности у сотрудников у руководства компании.

Чего не знает сотрудник?

* Какова его зона ответственности.

* Какова зона ответственности руководителя.

Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?

* Снять с себя ответственность.

* Обратить внимание шефа на его ответственность.

* Обратить внимание шефа на нарушение баланса полномочий и ответственности.

* Обратить внимание, что инициативность сотрудников не приветствуется, даже конструктивная.

Что же делать руководителю?

Хороший вопрос. И если с первой целью сотрудника разобраться вы уже можете, то как быть с другими, особенно последними двумя…

* Зачем вам нужны сотрудники, которые так говорят?

* Чтобы вы, как руководитель, в таком случае предприняли?

* О чем бы вы могли поговорить с сотрудниками?

* Как бы вы определили свои полномочия и ответственность и у своих сотрудников?

* Как бы вы могли поощрять здоровую инициативность сотрудников?

* Если бы разработали ответы на все предыдущие вопросы, то какая команда могла бы быть у вас? И какой результат она могла приносить?

Татьяна Аржаева

Купить книгу "Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста"