Блог TatjanaArzhaeva

Один год подходит к концу, приближается следующий. Это самое подходящие время для подведения итогов, а так же стратегического планирования и сессии.

Как часто мы вспоминаем про стратегическое планирование? В конце года по принципу: "Да, было б неплохо заняться"? Каждый месяц, подводя промежуточные итоги и сверяясь или при необходимости корректируя план действий? Когда "всё пропало" и срочно нужна помощь? Ежедневно, держа фокус внимания на главном и не позволяя себе сбиться с курса, повернув то налево, то направо или просто забросив руль?

Стратегическую сессию можно сравнить с курсом приёма витаминов и минералов. Вроде как можно и обойтись без них, но, с другой стороны, это укрепляет скелет, активизирует метаболизм и ускоряет работу клеток, ускоряет работу мозга и увеличивает концентрацию, повышает выносливость, эффективность и т.п. А что есть стратегия компании, как не её скелет, на котором все держится и за счёт которого компания двигается вперёд?

Стратегия — это как путеводная звезда, освещающая дорогу кораблю, поддерживающая капитана и команду, вдохновляющее видение будущего.

Но когда стратегическая сессия не нужна? Если:

• собираемся компанию закрывать;
• всё равно, что происходит в бизнесе;
• работаем по принципу: "как идёт, так и идёт";
• "нам хватает пока, про завтра не думаем" и пр.

Но… если:

• Ваша компания не планирует закрываться в ближайший год — стратегия нужна.
• Хочется слаженной работы коллектива, а не ситуации в стиле "рак, щука и лебедь", то настало время для стратегических сессий.
• Вы хотите компанию выгодно продать, то её нужно к этому подготовить и "упаковать".
• Вы понимаете, что для того, чтоб и завтра хватало, нужно кое-что делать уже сегодня.
• Ваша компания хочет быть успешной на рынке или занимать лидирующие позиции — без стратегии не обойтись.

Итак, когда и для чего нужна стратегическая сессия компании, отделу или даже отдельно взятому человеку в формате коуч-сессии?

• Нужны результаты:
  • деньги, прибыль,
  • рост продаж,
  • лидерство на рынке,
  • то, как Вы их себе представляете.
• Назрели проблемы и необходимо их решение:
  • застой,
  • найти выход,
  • мобилизация, встряска сотрудников,
  • поиск причин и факторов, сдерживающих развитие,
  • анализ потенциала, товарного портфеля (локомотивы и убыточные), процессов и т.д.
• Принятие совместных решений:
  • объединение целей компании и сотрудников,
  • согласие внутри топ-менеджеров,
  • единое видение,
  • глубокое видение,
  • командообразование или выявление и устранение конфликтов,
  • улучшение климата в коллективе, корпоративной культуры и пр.
• При разработке:
  • целей,
  • изменений,
  • позиционирования,
  • путей развития, альтернатив,
  • ценностей, идей,
  • планов действий или бизнес-планов,
  • системы показателей,
  • управленческого учёта,
  • программ лояльности,
  • проектов,
  • бюджетирования,
  • мотивации материальной, нематериальной, вовлеченности в работу, удержания лучших сотрудников и пр.
• Оптимизации:
  • бизнес-процессов,
  • слияния компании,
  • программы изменений и пр.
• Для стратегии развития:
  • отдела маркетинга, отдела продаж,
  • отношений с партнёрами,
  • сотрудников — управленческих навыков и профессионализма,
  • компании и пр.

И это ещё не весь перечень решаемых задач.

Полноценная стратегия, планирование, комплексное понимание Ваших бизнес-процессов позволит не только управлять, но и направлять компанию в позитивном и плодотворном ключе. Действуйте, пока есть возможность и время, чтобы потом не затеряться и не утонуть в пучине… Используйте стратегические сессии как набор инструментов, позволяющих доплыть до желанной цели.

Аржаева Татьяна "TSC - Лаборатория развития"

Давайте будем честными… Кто любит свою работу?

Как ОБЫЧНО это бывает?

- Не хочу работать. Просто не хочу. Хочу чтоб все было и чтоб я ничего для этого не делал…

О, это великая мечта о русской халяве… О щуке, царевне – лебеде, коньке – горбунке, сером волке, скатерти – самобранке и пр.

За этим отношением скрывается лень… Неконструктивная.

А еще за этим скрывается низкий, очень низкий уровень сил у человека. Потому что, когда у человека много сил и энергии он ищет место, куда их можно приложить. А вот когда у него этих самых сил нет, он живет по принципу энергосбережения. Вопрос: куда уходят силы? Как их восстановить? Но эти вопросы обычно не задаются. Вместо этого последние силы продолжают растрачиваться на выпивку, пустые посиделки с приятелями, то бишь на суррогатное счастье и пр.

Возможно, Вы скажите: «Но это же только про работу…» Увы… Это не только про работу, это и про дом. У таких людей их близкие и жнец, и гнец, и на дуде игрец. А сами они лежат дома в потертых трико на диване, потягивая пивасик или разводя болтологию и демагогию с подружкой по телефону, разкуривая очередную сигаретку.

- Не хочу работать. Здесь. В этой компании, в этой должности, в этой профессии. Но работаю много лет. Почему? Да потому, что если посмотреть правде в глаза, тут готовы терпеть, а в другом месте кто будет терпеть непрофессионализм, безответственность, работу в полсилы, вечные прогулы или больничные, не выполнение планов и отсутствие желания их выполнять, низкую мотивацию, отсутствие лояльности, конфликтность  и т.д.?

Как правило, за этим скрывается неуверенность в себе и нежелание что-то сделать для того, чтоб это изменить. Ведь гораздо проще найти крайнего. Например, работодателя или человека из-за которого вся жизнь кувырком. Гораздо сложней задать себе вопрос: что я могу сделать для того, чтоб быть уверенней? Что я могу сделать для того, чтоб поверить самому в себя сначала? Что я могу сделать для того, чтоб потом поверили в меня другие?

Обычно у таких людей есть мечта о деле, которым они с удовольствием бы занимались.  Вопрос: отчего же им не займутся? Столько времени мечтают и мечтают, рассуждая как хорошо бы было им, если таки занялись. Опять же - причина в неуверенности.

- Главное в жизни – это семья! Родные люди, мужья, жены, дети, родители.

И ведь они правы. Только есть маленький нюанс. А что мы несем своим близким людям? Какой пример подаем детям? Какой вклад делаем в семью? Если бы не наша работа, на что бы мы жили сами? Кормили, одевали и баловали близких? Развивали своих детей? И главное, как бы мы их развивали, если сами не делаем шага вперед в своем развитии?  Какой пример мы подаем детям? Недовольных мучеников на работе? С не сложившейся карьерой?  Маленьким или не таким доходом? Не уверенных? Живущих по принципу «мне должен работодатель, а я ему ничего» = «мне все должны, а я никому и ничего»? Пример людей, воспринимающих позитивно только часть своей жизни, а не всю? Пример людей, которые не могут найти гармонию между работой и жизнью? Пример людей, которые не осознают, что работа – это место…

А для чего собственно это место?

Что дает нам работа? Для нашей личной жизни? Ведь она точно, что-то дает кроме зарплаты.

Давайте с этим разберемся.

Если Вы продажник… То благодаря своей профессии Вы можете повысить качество коммуникаций в семье, создать семью, помочь своим близким стать более успешными, уменьшить количество конфликтов и существенно, а с оставшимися легко и быстро справляться, легко убеждать своих близких, строить крепкие и партнерские отношения с друзьями, эффективно отрабатывать манипуляции близких или знакомых… Продолжите сами.

Если Вы бухгалтер… То точно стоит заняться именно Вам семейным бюджетом. Первые положительные результаты Вы увидите для все членов семьи уже через 3 месяца.

Если Вы логист, юрист, финансист, маркетолог, дизайнер, техничка, инженер, плотник, сантехник, чиновник, предприниматель, военный и т.д. Задайте себе вопросы:

Как мои профессиональные навыки могут пригодится мне в личной жизни?

Как они могут ее изменить к лучшему?

Какие возможности открывают для достижения моих личных целей?

Но это еще не все…

Наверное, кто-то из Вас уже спрашивает: К чему все это?

А ведь и правда… К чему? Наша жизнь коротка.

С точки зрения истории – минуты, с точки зрения планеты – мгновенье, с точки зрения Вселенной – …? Продолжите сами.

А с Вашей точки зрения  - Ваша жизнь это что?

Это история, это десятилетия, а может быть и столетия, если удастся оставить след на этой планете. Или может быть это яркая вспышка света, которая озаряет мудростью, освещает жизненный путь себе и другим, становится центром притяжения и вдохновения?

Что же Ваша жизнь с Вашей точки зрения?

Так к чему это я? Да, к тому, что только мы отвечаем за наличие или отсутствие внутренних конфликтов. Только мы отвечаем за то, куда будут направлены наши силы и энергия. На войну внутри себя или на что-то другое.

Работа это часть нашей жизни, как и многое другое. Чем она станет для нас, решать нам. У нас есть выбор… Самопроявление? Самореализация?  Творчество? Достижение целей? Путь к счастью? Духовный путь? Удовольствие? Радость?

Выбирайте сами….

P.S. Нет страшней конфликта, чем внутренний.

Нет гармонии большей, чем внутренняя.

Потому что внутренее порождает внешнее.

Кто слышит такое утверждение?

Бизнес – тренеры и консультанты. Но это не главные персонажи в данном случае, поскольку не они отвечают за бизнес в целом и ключевые показатели Компании – Заказчика, иначе они бы стали совладельцами.

Кто еще?

Руководители подразделений и компании, владелец.

От кого?

От сотрудников, отправляемых на тренинги, семинары, коуч – сесии, читающих профессиональные книжки и пр.

Чего делать?

А вот чего делать с этим утверждением порой не знают ни первые, ни вторые. А вот третьи – сотрудники – отлично знают и применяют на практике. Это же гениальная отмазка! Не надо применять, так как заведомо понятно - ничего работать не будет, это все ерунда – ведь это все теория!!! И если на это ловится шеф, то работа наладилась - работать не надо! Ура! Удивительное дело – сотрудник говорит, что это теория, но решение, что это работать не будет – выносит не из практического опыта, а  из той самой теории… Поэтому можно вскрыть это противоречие и сказать сотруднику: «Ты сам сначала на практике сделай, а потом уже теоретизируй на тему – это все теория и к нам не относится». Прогнозируемую в этом случае отмазку из серии «я сделал, не получилось» - тоже можно отработать!

Мой опыт.

Иногда, в ходе тренинга или консалтингового проекта, я тоже сталкиваюсь с таким утверждением. Для меня оно означает ту самую отмазку и задачу копнуть глубже -  в мотивацию сотрудника. Он сейчас, благовидными словами, прикрывает свое нежелание работать вообще или в этой компании, свою незаинтересованность, и главное, отсутствие лояльности к компании!

1 вопрос: зачем его такого отправили учиться? Ведь это заведомо деньги на ветер… Сначала нужно было поработать с его мотивацией и посмотреть есть ли шансы со смыслом или нет?

2 вопрос: что он делает в этой компании? Почему он до сих пор еще здесь? Ведь такие установки как вирус – быстро распространяются по всей компании. А оно вам надо – иметь целый штат ограниченных сотрудников? Увольнением одного потом не отделаться… Кстати, эффективные сами уйдут, если уже не ушли.

3 вопрос: критерии, по которым вы все еще его оставляете на работе, имеют отношение к эффективности вашего бизнеса или подразделения? Или они про что-то другое? Это коварный вопрос… Руководители ведь тоже люди и ни что человеческое им не чуждо. Поэтому часто имеются ввиду бизнес - цели, а решения принимаются из своих личностных особенностей и убеждений. При таком раскладе было бы странно ожидать достижения нужных  рабочих результатов.

1 опыт руководителей – не всех.

Думает руководитель над словами такого сотрудника и … соглашается с ним.  Уж больно убедительно его слова звучат: «К нам не имеет это никакого отношения». Да и доказательства может сотрудник приводит из серии: «Как у нас все - по-другому». В итоге отказываются от идей, технологий, обучения, и, как следствие,  от возможности идти в ногу с рынком, опережать его, задавать тренд и пр. Такой ли результат нужен?

Мой опыт.

«Чего не умеет делать сотрудник?» – думаю я. «Связку». У него плохо развиты или совсем не развиты:

- навык адаптации решений под свою специфику,

- умение видеть системные вещи и на основе этого легко оперировать деталями,

- умение соединять несоединимое – а ведь на его стыке рождаются новые решения,

- видеть, что теория – это структурированная практика или теория, которая требует своего доказательства на практике (что большинству компаний не грозит, а те, к кому это имеет отношение не имеют таких утверждений). 

2 опыт руководителей – не всех.

Прислушиваться к таким утверждениям сотрудников и копать именно в этом направлении – потому что здесь есть потенциал, новое, неизведанное. Ведь про то, что стало обыденностью, нормой в компании или на рынке – так не говорят! Я не случайно сделала акцент на «в компании или на рынке». Весьма часто, сотрудники утверждающие «к нам это не имеет отношения» - подразумевают – что это не является нормой вашей компании… В то время как для ваших конкурентов уже вполне могло стать вчерашним днем… Повод задуматься? Да! И многие руководители так и делают! Про рынок… Для вашего рынка может и правда – ново. А для других? Не ново? Тогда сколько времени потребуется в наш скоростной век, чтоб долетело до вашего? И стоит ли ждать, чтоб действовать пост - фактум и терять упущенные возможности? Может лучше сработать на опережение? И многие так делают… 

Чем станет утверждение «Это теория….» для вас? Шагом в новое или упущенной возможностью?

По материалам книги «Техники перевода манипуляций и говорок сотрудников в зону их роста»

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Очень много пишут о мотивации сотрудников… Нужна или нет? Какая она бывает? Какая эффективна? И т.д. Однако,  есть вторая сторона медали – мотивация владельца бизнеса. Здесь так же не все однозначно.

Иногда мотивации изначально хватает не надолго, а дальше начинается серия экспериментов с бизнесом, суть которых сводится к поиску той самой мотивации или как бы избавиться от необходимости заниматься бизнесом – то есть к поиску волшебной таблетки или палочки (кому как).

Иногда наступает усталость, когда владельцу и бизнес продать / подарить жалко и вести его уже не хочется, так как он стал источником проблем. Кстати, источник проблем продать  проблематично… Очередей за геморройным бизнесом по завышенной цене не наблюдается. В этот момент меньше всего думается о том, как бы влюбиться в бизнес заново, открыть его для себя по-новой, а зря. Не любимый бизнес выглядит как не нужная, побитая собака – хозяева вроде как есть, а выглядит как будто их нет. Что мы делаем с любимой собакой? Заботимся о том, чтоб она была сыта, здорова и может даже следим за ее внешним видом. В ответ она дарит нам массу радости, положительных эмоций и пр. Может быть кто-то возмутиться: «Как это так? Сравнить бизнес с собакой?» Это всего лишь повод задуматься к кому и чему мы как относимся. Ведь что такое мотивация в глубинном смысле – это отношение и его проявление в конкретных действиях.

Иногда бизнес создают с целью наконец  - то стать свободным человеком и не работать. В первый же год настигает разочарование. Работая на обучающих проектах для молодых предпринимателей я это весьма часто наблюдаю. Не стоит покупаться на популярный ныне в инфобизнесе миф: «Живи где хочешь, живи как хочешь, а  работает пусть бизнес».  Конечно, при грамотной организации процессов, ему не нужно будет столько уделять внимания, как в начале. Кто бы организовал? Конечно, при грамотном подборе людей на ключевые должности, будет требоваться еще меньше времени в отличии от периода, когда на работу выбирали сотрудников по весьма странным критериям. Кто бы подобрал? Конечно, при грамотном контроле ключевых показателей с элементами подходам «доверяй, но проверяй» (нужно научиться анализировать и читать для начала цифры), времени освобождается еще больше. Кто бы построил эту систему и следовал ей? Но не стоит испытывать иллюзий, что однажды бизнесом можно будет вообще не заниматься, потому что в этот момент это перестанет быть Вашим бизнесом. Как только человек при власти перестает уделять внимание власти, он ее теряет! В бизнесе то же самое.

Еще одно разочарование настигает, когда поток рынка, на который когда – то «присели», иссяк и наступила эпоха насыщенного рынка со всеми вытекающими последствиями и демотивацией для владельца. Сесть на поток умеем, а вот все остальное не очень.

С мотивацией проблемы, когда нужны перемены в подходах к управлению. Требуя от сотрудников готовности меняться, владельцы порой не готовы к этому сами.  Один из популярных запросов в консалтинге «измените результат, не меняя процесс (или меня)».  

Так же есть проблемы с мотивацией, когда речь идет об умении собственника «присесть» на ресурс. В таком бизнесе, как правило, нет души и смысла от хозяина, есть только  умение находиться в нужных местах и вертеть – крутить процессы. Это хорошее умение, только однажды начинаются «загулы» собственника, потому что души и смысла (в данном случае мотивации) нет не только у бизнеса.

Признаки отсутствия мотивации у владельца бизнеса:

-       не успел прийти на работу, уже устал,

-       раздражение, недовольство, ворчание, все достало,

-       внимание делам уделяется явно недостаточно,

-       имитация деятельности, копание в ни кому не нужных мелочах,

-       пьянки, загулы, застолья (у кого как J),

-       частые отпуска надолго, даже тогда, когда необходимо присутствие в компании,

-       низкое или полное отсутствие внимания наболевшим проблемам, о которых сигнализирует участившиеся форс-мажоры, низкие показатели, не равнодушные сотрудники,

-       общение типа «по душам» с некоторыми сотрудникам, как правило с не эффективными (эффективные работой заняты, с ними особо не поговоришь) и пр.

Последствия низкой мотивации у владельца или ее отсутствия:

-       силу и власть набирают сотрудники, которые умеют пустить пыль в глаза, а не работать,

-       теряется у самого владельца управленческая хватка и видение,

-       нет понимания устройства своего бизнеса и процессов, а потому становится сложно управлять им,

-       процветает воровство и откаты в бизнесе на всех уровнях,

-       бизнес скатывается в работу на «пост-фактум» вместо того, чтоб идти в ногу с рынком или его опережать,

-       у работоспособных и эффективных сотрудников стремительно падает мотивация – если владельцу этот бизнес не нужен, то им то это зачем?

-       нормальные сотрудники начинают уходить из компании,

-       бизнес не приносит тех денег, которые мог бы…

Чем прикрывают свою низкую мотивацию владельцы?

-       кризис в стране, на рынке, в мире,

-       тупые и  / или немотивированные сотрудники, которые не умеют работать,

-       высокая конкуренция,

-       трудности / трудно вести бизнес,

-       избирательный клиент.

Вывод, который напрашивается, если это все происходит в Вашей компании. Прежде, чем начинать работу с сотрудниками и с их мотивацией в том числе, сначала нужно поработать с владельцем. Можно ли работать с мотивацией у владельца? Можно… При условии, что он увидел ее печальное состояние и готов с этим хоть что-то делать.

Татьяна Аржаева,

«ТСК, лаборатория развития» 

Офисы… В большинстве своем сейчас вполне неплохие. Необходимая мебель, возможно даже с излишком и стильная, в фирменном цвете, порой создающая позитивное настроение. Рабочая техника, возможно даже весьма современная и дорогая. Вода, чай, кофе, печенки, возможно даже есть обеды, оплачиваемые компанией. Нормальные санузлы, возможно даже абсолютно чистые, свежие и красивые. Симпатичные и ухоженные  люди, даже если нет строгого дресс - кода.  Картинка? Практически загляденье.

Что послужило этому причиной? Встречи с клиентами на свой территории? Присутствие в офисе топ-менеджмента или владельца, которые хотят комфортных условий для себя не только в своем доме, так как круг заботы в голове начал расширяться? Желание удержать ценных сотрудников? Необходимость соответствовать нормам и стандартам – этакий дресс-код офиса?  Что-то еще?

История житейская.

В одном из таких офисов сгорело несколько ламп. Темно не стало, но сотрудникам немного некомфортно. Вызвали мастера с производства, чтоб установил лампы. Пока тот работу работает, сотрудники ворчат: «Наконец-то, а то темно как… (каждый продолжит в меру своих рамок приличий). Безобразие. Как можно в тааааких условиях работать? Ну, вот как?» Слушал всё это мастер. Слушал. А потом предложил офисным коллегам: «А идите-ка Вы….» Нет, не в бухгалтерию. А на производство! 

Так как же обстоят дела на производстве? Где, кстати тоже есть необходимость удержать ценных сотрудников, которых не так уж и много…

Как выглядит типичная производственная площадка?

Скудное освещение – а зачем лучше? Итак поработают…

Грязные, темные стены и потолки – а зачем их поддерживать хотя бы в чистоте, не говоря уже о нормальном цвете? Сойдет и практичный подход, а то на стенах и разорится можно. Все равно ведь грязно будет. Хотя решения этого вопроса есть.

Каморка для сотрудников – грязная, без особых удобств, с разваливающейся мебелью, принесенной из какого-то старого дома или с дачи, возможно даже самими сотрудниками. Возможность поесть на работе – разогреть еду и пр., есть не всегда, а если и есть, то санитария на низком уровне.

Отсутствие вентиляции, проблемы с жарой – духотой и / или холодом и сквозняками.

Санузел – оставшийся с советских времен, без особой уборки, удобств и пр.

Конечно, такая картинка характерна не для всех предприятий. Однако, она есть. Как она влияет?

- Вымывает людей с производства – так как они стремятся к комфортным условиям труда. Это нормально стремится к комфорту. Да и ради чего все эти неудобства терпеть? Ради желания владельца или топ- менеджмента сэкономить на условиях труда? Какой смысл? Любимая профессия?  Очень быстро она становится не любимой. И идут люди в офисы менеджерами, экономистами, юристами – кем возьмут. А если не берут, то работают не так, как могли бы.

- Понижает уровень ценностей, культуры жизни. Отсюда и случаи пьянства, саботажа, создания видимости работы, замедление работ, пересуды и разговоры, частые перекуры и кофе - пития, особенно с походом в офис, текучки персонала.

- Сказывается на здоровье и самочувствии, более частых больничных, а в итоге и на результатах работы.

Провоцирует разделение людей внутри компании на «офисников, которые ничего не делают» и «на производственников, которые ничего не хотят». В итоге конфликты и проблемы с командным духом.

Конечно, иногда на таком производстве наводится порядок и даже делается мало-мальский ремонт. Когда?

- Перед съемками рекламы и то не всегда. Они ж на то и профессионалы, чтоб все это на компьютере приукрасить…

- Когда приезжает большое начальство, если, конечно, его это еще волнует. Главное – то прибыль компании и своя, а люди на производстве и условия труда подождут лучших времен, которые почему-то всё не наступают… 

- Когда приезжает центральное телевидение, правда оно ездит не ко всем и с ним опять же можно договориться о том, что снимать, а что не стоит.

- Когда нужно пустить пыль в глаза – партнерам, инвесторам, клиентам и пр.

- Когда грозят проверки, а там очевидное нарушение норм, которое уже не сгладить переговорами.

Что потом? А потом, например, крайний отдел персонала, который пыхтит, но людей нормальных найти не может, как и мотивировать, удерживать их. Думаете, кто-то в трезвом уме и здравой памяти, особенно в молодом возрасте, мечтает работать в темном, шумном (без наушников никак), грязном, душном или холодном, с минимальным уровнем удобств для перерыва и с громким названием «санузел», с минимальным набором рабочей одежды или вовсе без нее (то есть несем из дома), производстве? Даже если он отучился в вузе. Даже если он мечтал о лаврах великого производственника. Через года - два он готов либо искать другое место либо послать эту профессию ко всем чертям. А что потом? Потом мы говорим, что вся наша страна по-прежнему торгует…

Вывод… Круг заботы у нас в большинстве своем масенький, скромный, с элементами показушничества. Хорошо, что он хотя бы в доме и офисе есть. Но может пора его расширить? До всего предприятия? А потом расширить еще… А то территория у нас масштабная, а вот мышление. Кстати, то, что в производстве заняты по большей части мужчины, еще не значит, что им не нужен базовый комфорт. Мужчина – ведь тоже человек… 

Руководители среднего звена или так называемая прослойка между топами, владельцами и линейными сотрудниками весьма любопытна. Эта та категория, которая находится меж 2 огней в большинстве случаев. И в большинстве случаев выбор между огнями делает неправильно. Кто бы рассказал им об эффективных инструментах?

Первый огонь – сотрудники, которые далеко не всегда заражены энтузиазмом на усиление работы, улучшение показателей, повышение эффективности, работу внеурочно в рамках производственной необходимости и многое другое. Руководителям среднего звена приходится со всем этим работать. К тому же часто бывает, что руководитель до того как занять данную позицию, был коллегой нынешним подчинённым со всеми вытекающими из этого последствиями.

Второй огонь – начальство, которое требует и требует больше, лучше, чаще, результативнее. А еще ругается, ворчит, проявляет недовольство результатом, порой даже хорошим, устраивает разбор полетов, не слышит аргументов снизу и т.д.

В итоге руководитель среднего звена оказывается перед следующими дилеммами:

- транслировать негатив руководства сотрудникам или не желание сотрудников руководству? 

- быть коллегой бывшим подчиненным или нынешним коллегам – равным по статусу?

- побуждать сотрудников к эффективной работе или аргументировать вышестоящему начальству причины невозможности этого?

Не редки случаи, когда на моих управленческих тренингах для среднего звена, мне прямо задают вопрос: «Как быть? Какой огонь выбрать? Сотрудников? Испортишь отношения с начальством и может придется попрощаться со статусом или с этой компанией. Начальство? Испортишь отношения с сотрудниками и может придется делать за них их работу или прикладывать больше усилий к мотивации или опасаться открытого протеста или подсиживания?»

Одной из причин данного вопроса является не умение, особенно новоиспеченных боссов среднего звена, выстраивать коммуникации с людьми разного уровня с учетом своего статуса.

Другой и более важной причиной становится не знание сотрудниками законов организации и одного из них – иерархии, а так же не умение им пользоваться в повседневной работе.

Другая причина, что сотрудники часто забывают кто им все же платит зарплату…  Помните поговорку? «Кто девушку кормит, тот ее и танцует». К руководителям среднего звена это тоже относится.  Кто платит им зарплату? Компания. Ее интересы и надо транслировать сотрудникам. Кто платит им зарплату? Вышестоящее руководство. Их интересы и надо транслировать. А вот прежде чем отстаивать интересы своих сотрудников наверх, стоит задать себе вопрос: «Кто Ваш работодатель? Платят ли Вам сотрудники за то, что Вы их интересы транслируете?» Последний вопрос особенно важен. Так как сотрудники могут оплачивать своему шефу лоббирование своих интересов. Например, тем, что не бузят открыто. Это та оплата, которая нужна? Или например, тем, что прикроют тылы, подстрахуют своего шефа, работают с мотивацией и интересом, стремятся улучшать результат и заботятся о том, что б их шеф был на хорошем счету у вышестоящего начальства. Если этого нет…. То какой смысл отстаивать их интересы? Ведь никакой оплаты, вернее благодарности, нет! А это означает вопрос – кто кому еще начальник… и кто кем управляет… да еще без оплаты… А это означает, что нарушается еще один закон организации. Простая вещь? Очень! Однако, действия большинства руководителей среднего звена говорят об обратном. Не слова, а именно действия. Важно ведь не то, что говорят люди, судить можно только по действиям. Тогда выводы будут точными.

Татьяна Аржаева, ТСК, лаборатория развития

Сколько времени уходит в Вашей компании на согласование договора, особенно типового? Час? День? Неделя? Месяц? А может быть 3 месяца? О каких проблемах в компании это говорит?

История 1.

Компания в области маркетинга согласовывает договор на протяжении, минимум, месяца. Но это не единственная проблема. Вторая большая проблема – руководство из Москвы, которое хоть и согласовало план мероприятий на год, в формате ежемесячного планирования его не подтверждает. И когда приближается новый месяц возникают новые идеи. Однако, тут включается первая проблема – процедура согласования договора. В итоге – компания проводит рекламные акции с запозданием, минимум, на месяц. Эффект понятно – никакой. Крайним во всем оказывается отдел маркетинга. Сотрудники данного подразделения работают в среднем по полгода. Есть ли возможности повлиять на ускорение процедуры согласования документов? Вроде как есть, а вроде как и нет, так как все упирается в юридический отдел.  Признать его «виновным» не могут – так как там «приближенные люди», которые свои позиции в вопросах влияния сдавать не спешат, да и постоянно ссылаются на нехватку времени.

Итог: конкуренты побеждают. Они могут подписать с клиентом договор за полчаса, в то время как упомянутой выше компании требуется неделя. Они могут быстро отреагировать на изменения на рынке и новые тренды в маркетинге, в то время как в нашем случае это занимает не менее 3 месяцев и еще не факт, что будет пропущено юридическим отделом.

Бюрократия  - вещь нужная и полезная. Если она является помощником на пути движения к цели. Если она становится господином в компании – она начинает жестко тормозить развитие организации и приводит ее к упадку. Это верно и для гос. структур, где склонность к бюрократии в формате «господина» невероятно высока.

История 2.

Решила некая компания провести оценку своих розничных продавцов, а затем на ее основе их обучить. Есть жалобы, есть недовольство их работой. Все бы ничего, да вот только договор в этом и похожих случаях согласовывается по несколько месяцев. Потому что у службы безопасности есть свои правила. СБ – штука полезная, особенно когда речь идет про крупный торговый бизнес, да вот только весьма часто СБ опять же становится тормозом в развитии компании да настолько, что приводит ее порой к полному закрытию. В целом большинство СБ весьма специфически понимает и решает задачи – кулуарные и подковерные игры, борьба за «серое кардинальство», ориентация на процесс и манипуляции с манипуляшечками, масса внимания и усилий реально не нужным вещам. И это еще только цветочки. Встретить в компании адекватную и развивающую (хотя бы страхующую) бизнес, а не разрушающую его, СБ – большая редкость и удача для владельца. Опять же адекватные специалисты средней руки в такой компании долго работать не будут. А хорошие, столкнувшись еще на этапе собеседования с представителем СБ, не приходят в принципе, так как им все понятно про эту компанию и про этого владельца или генерального. Никто из сотрудников в здравом уме и трезвой памяти не хочет тратить большую часть своих усилий на преодоление господства бюрократии!

Итог: учить нужно не сотрудников первой линии фронта, а генералитет, погрязший в неконструктивной организации процессов и господстве бюрократии. Можно сколько угодно оценивать и учить продавцов, но без изменения подходов к организации процессов толку от этого не будет.  Более того – это все будет демотивироть сотрудник и побуждать их к поиску нового места работы.

Если в Вашей компании процедура согласования документов (особенно типовых) перевалила, максимум, за 2 недели стоит задать себе вопросы:

1. Кто на самом деле главный в Вашей компании? На кого Вы все на самом деле работаете? На клиента? Снимите розовые очки!

2. Что же на самом деле важно для Вашей компании? Развитие и улучшение сбытовых показателей, к примеру? Снимите розовые очки! Если Вы договор на развитие согласовываете по 2- 3 месяца – Вам это реально не нужно!

3. А может у Вас просто не хватает людей? Опять же может стоит снять розовые очки?

4. Кстати, может компания в массовом порядке занимается ИБД (имитация бурной деятельности)? Снимите розовые очки в отношении управленческих компетенций.

Главное:

Если простые процессы занимают в компании столько времени, то страшно представить сколько времени занимают процессы, обеспечивающие скорость движения компании на рынке. А при таком подходе к делу даже на классном корабле далеко не уплывешь. Ходьба на месте – вот удел компаний – любителей согласовывать документы.

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Идея этой заметки возникла на основе просмотра презентаций последних продуктов Битрикса и фразы одного из спикеров. Он сказал примерно следующее: «Мы работаем над тем, чтоб наш сервис был интуитивно понятен. И если наш пользователь почему – то не видит ту или иную кнопку, которую как нам кажется он должен видеть, мы изучаем это, изучаем как он смотрит, что он видит и что не видит на экране, стараемся понять его путь и улучшаем свой продукт». Мне понравился этот подход. Компания, по крайней мере, говорит о том, что она это делает. Потому что другие об этом даже не говорят.

Давайте честно, у каждого возникало хоть раз на том или ином ресурсе раздражение, которое могло быть связано:

- с регистрацией,

- с получением документов,

- с оформлением заказа,

- с подачей обращения, жалобы, претензии,

- с изучением инструкции (даже видеоинструкции) и пр.

А у кого-то и не один раз. А у кого-то может постоянно. Потому что в глубине души пользователь по большей части  -  «блондинка». Даже если он дружит с технической частью своего ума,  IT – технологиями. А уж если не дружит… то «блондинка» еще та. Потому что когда он становится пользователем, ему хочется скорости, удобства, понятности (сокращенно «СУП»). Простые вещи. Однако, не столь простые в реализации. Причины:

1. Разработчики очень часто весьма и весьма далеки от клиента. У них свой мир. Который кардинально может измениться, если их хотя бы на неделю посадить на прием жалоб, претензий, то есть в кол-центр или тех. поддержку. Первое время они искренне недоумевают: «Неужели это непонятно?» Да…. Непонятно! Это ловушка, в которую попадают почти все профессионалы в любых отраслях, не только наши герои. На до наших героев это доходит труднее, именно из-за их специфики работы. Итак, мир у них может измениться, но не факт, что изменится – ведь проще работать, как привыкли. Как сложно пользователю разобраться в их продукте, так и им сложно разобраться, что в голове у пользователя – ведь он, о горе, сложней, чем компьютер и даже комплекс программ….

Пример:

Уважаемый и известный ресурс по всей стране при оформлении заявки на получение оригиналов документов не учитывает, что у существенной части его клиентов есть абонентский ящик на почте. Пользователям приходится «как-то выкручиваться», ведь оригиналы документов нужны, а если указывать просто адрес, то есть большой риск, что сотрудники «Почты России» их не донесут (не в обиду им будет сказано). Мелочь? А для бухгалтерии пользователя - нет.

На другом, конкурирующим с первым, ресурсе можно в разделе «блог» почитать интересные статьи, а так же записаться на мероприятия, на которых опять же можно порой кое-что любопытное подчерпнуть. Одна проблема – посещая ресурс, нужно большое количество времени потратить, чтоб найти и то, и другое, особенно если это делается в первые разы. А так как путь сложный и извилистый, то и запомнить его проблематично. Да и надо ли в конце концов?

2. Во многих компаниях нет у отдела разработок реальной связи с такими отделами как кол-центр, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел тех. поддержки или сервиса. Либо она есть, но формальная (без аналитики и отслеживания результатов по улучшению восприятия клиентами ресурса и повышения реального удобства пользования для клиента). А это уже про то, как устроены процессы в компании, вернее, как не устроены. И это, на мой взгляд, одна из огромнейших проблем.

Пример:

В случае претензии мы читаем стандартный ответ: «Ваши пожелания будут переданы в отдел разработок». И…. на этом все. Где гарантия, что будут переданы? Весьма большие сомнения в этом. А где гарантия, что будут рассмотрены? Еще больше сомнений. И уж точно, нет гарантии, что будут внесены изменения… А пользователь еще получит сообщение, что его пожелания реально учтены… Да в принципе получит хоть какую-то обратную связь. Вы знаете компанию, которая именно так поступает? Я  - нет… Если Вам повезло и вы знаете… То сколько таких компаний вы знаете? Их - единицы… А ведь у них под рукой IT –  технологии.

3. Нет реального тестирования продукта на реальных конечных пользователях, за редким исключением. Потому что это не выгодно… Процесс затянется и обойдется дороже. Хотя если б это было, заработать можно было бы больше, да и имидж был бы лучше, как и лояльность клиентов. На ком еще тестировать продукт? Вообще тестовых групп должно быть несколько. Некоторые из них на разных целевых аудиториях, а еще 2-3 на 14-15 подростках. Последние тоже обязательны независимо от продукта. Если все группы отметят, что «СУП» есть и вопросов у них особых нет, то продукт на рынок выпускать можно! А если нет – в топку или на доработку!

Пример:

Как часто у вас спрашивают мнения о том или ином продукте? Как часто Вас просят оценить скорость, удобство и понятность пользования? Это как в кол-центрах после общения вас почти всегда просят оценить работу специалиста кол-центра, но почти никто и никогда не просит оценить работу компании или своих продуктов.  Подозреваю по причине того, что тогда стулья у многих топ-менеджеров и руководителей среднего звена зашевелились бы. Этот простой, до безобразия,  вопрос, пролил бы свет на реальность. Правда, кому это надо?

4. Увлеченность дизайном. Сейчас это модно, особенно редизайн. Очень напоминает подход: «Все сделали, ну и мы тоже. Зачем они сделали – непонятно, зачем мы будем делать  - тоже, но сделаем, как все». Действительно по многим причинам важно отслеживать модные дизайнерские тренды и их использовать в работе. Правда есть одна проблема – на первом месте все равно должен быть «СУП». Если ваш новый, модный дизайн приводит к усложнению, неудобству и замедлению работы пользователя, то… стоит серьезно задуматься, как минимум о дизайне…  

Пример:

Уважаемый банк обновил дизайн онлайн-кабинетов для юридических лиц. Мнения бухгалтеров и экономистов разделились. Кто-то спокойно отреагировал, а кто-то пользуется старой версией, так как некогда ему разбираться в новой. Им есть чем заняться… Слишком уж новая версия по дизайну не удобна и не понятна. Можно было бы этого избежать?

Почему это все важно?

1. Мы живем в век огромного информационного потока, который постоянно растет, что означает – пользователь не хочет забивать лишний раз свою голову. То есть столкнувшись со сложностями при пользовании тем или иным IT-продуктом, у него должна быть очень большая мотивация потратить время на то, чтоб в них разобраться и наполнить свою голову еще одним комплектом, вообщем - то не особо важной для него, информации.

2. Мы живем в век информационных технологий. С одной стороны есть задача в них разобраться, а с другой… Они нужны, чтоб облегчить нам жизнь и работу, а не усложнить.

3. Мы живем в эпоху многозадачности. Дальше продолжите сами.

Татьяна Аржаева
ТСК, лаборатория развития

По отношению к рознице у меня несколько ролей:

- покупатель и потребитель, как впрочем и у большинства,

- тренер и консультант, работающий с розницей,

- тренер и консультант, работающий с поставщиками и потребителями для той самой розницы.

Какие роли сподвигли к написанию данной заметки? Первая и третья.

Начнем с первой – что я вижу как потребитель и покупатель? Конечно, будет моменты, когда я буду говорить и из второй роли.

1. Засилье в разных торговых точках, порой разного позиционирования и формата, одного и того же товара. К чему это приводит? К тому, что торговые точки могут быть и раскрашены в логотипах разными цветами, только вся разность на этом и заканчивается. Те же бренды, те же товары. И возникает главный вопрос – куда я как покупатель пойду? И зачем мне идти в другую торговую точку, если там будет ТО ЖЕ САМОЕ!!! Я пойду туда, куда ближе или куда удобней! Что остается точке? Как вариант, демпинг и отжатие поставщиков с производителями по условиям. 

2. Отсутствие интересных акций. А значит повода лишний раз зайти. Вариант акции «2 по цене 1», «примотки – обмотки» и пр.  – это скучно! Еще скучней «скидки на … %». Для категории покупателя экономиста это частично работает. Но проблема в том, что экономисты не единственная категория покупателей. Да и экономистов нужно развивать и переводить в другие категории.

3. Отсутствие разнообразия и интересных, концептуальных решений в мерчандайзинге. Конечно, большинство покупателей такого слова не знает – но его знать и не обязательно. Главное, что он видит. А видим мы опять же все тоже самое.  Стимул зайти? Стимул быть поклонником какой-то торговой точки или сети по -  настоящему? Его нет… Есть обычная пищевая или какая-то другая необходимость.

4. Низкое качество товаров. С чего бы ему быть высоким? Производитель, которого массой разных способов отжимают, не будет работать себе в убыток, а в итоге страдает покупатель. Иногда смотришь на цену, читаешь состав и…  лучше было бы не читать. Дело не в тренде на здоровый образ жизни, здоровое питание и пр. Дело в обычном здравом смысле. Когда блин с мясом должен быть с мясом. Как сказал один из продавцов: «Это Вы себе дома блин с мясом из мяса приготовите, а здесь – запах мяса есть и ладно».

5. Работа по производственным характеристикам вместо потребительских.

На это отваживаются единицы, большинство об этом даже не знает или не задумывается.

6. В форматах самообслуживания не дождешься нормальной или хоть какой-нибудь помощи продавца. Удивительный парадокс.  Тот же мерчандайзинг говорит, что при изобилии товаров возможность консультации с продавцом быть должна. И вроде как продавец есть. Но по факту это носильщик  - товара со склада в зал. Или уборщик – полок, пола и пр. Форматы самообслуживания эффективны. Однако, никто в них не отменял возможности помощи и консультации. Потребность в этом порой есть, особенно учитывая специфику населения нашей страны – для нас по-прежнему важен человеческий контакт. Элементарная кнопка вызова продавца может помочь решить этот вопрос. А качественный ответ продавца -  решить проблему выбора у покупателя.

Кстати, про концепцию и бренд. Реально концептуальных торговых точек у нас немного – с избытком хватит 1 руки, чтоб их пересчитать. Концепция – это не про позиционирование и не про бренд. Бренд может быть, а концепции при этом может и не быть. Но если есть концепция, то бренд точно будет, причем сильный.

Что такое сила бренда? Мне недавно на конференции (правда посвященный медицинскому сектору) задали вопрос: «Как Вы оцениваете силу бренда? По узнаваемости? По тому, как его воспринимают?» Это все правильно, но далеко от сути. Реальная сила бренда оценивается по другому вопросу: «На что люди готовы ради Вас?» Что получается в итоге, если начать задавать этот вопрос? Узнаваемость есть, ассоциации есть, а готовности отдать ради Вас что-то - нет! Это означает, что есть просто позиционирование.  Бренда и концепции нет.

Что я вижу как тренер и консультант, работающий с поставщиками и производителями?

1. Торговые сети торгуют полками. А было б хорошо, чтоб все-таки торговали товарами… Если торгуем полками, то мне как покупателю смысл идти в ту или иную точку? И уж точно я отдавать (вспоминаем вопрос про силу бренда) ничего не готова! Я не призываю отказаться от продаж полочного пространства.  Я призываю ответить на вопрос – по факту 51% в чем? В продаже полок производителям или продаже товаров покупателям? Много мудрствовать на эту тему не надо! Открываешь договор между производителем /поставщиком и торговой сетью и сразу все становится понятно – где этот 51%. Заходишь в торговую точку, смотришь на полку – и сразу становится понятно, где этот  51%.

2. Нет продажи «продаж». Я хочу обратить особое внимание на свое выражение «продажа полок». Оно было бы не так своеобразно, если б подразумевало «продажу трафика». За что платит производитель или поставщик?  Разве за полку? Он платит за трафик, который генерирует точка и за возможное количество своих продаж. Но если точка продает полку, она не работает с трафиком. За что тогда платить? А если нет продаж своего товара и реальной партнерской возможности его двигать? Я все больше и больше сталкиваюсь с производителями и поставщицами, которые всерьез озадачиваются вопросом: «А тогда зачем мне сеть? Работать ради того, чтоб работать? Не для этого бизнес веду». И та и другая сторона в идеале должна быть заинтересована в одном – в росте продаж покупателю. Из этого складывается результат тог и другого и финансовый вклад. Из этого в первую очередь и должны строится отношения.  Тогда все первые 6 блоков, включая и силу бренда будут решены на качественно другом уровне. На сегодня льготные условия в торговом центре получает тот арендатор, который способен генерировать трафик.  А что же самый торговый центр? На сегодня льготные условия поставок получают те товары, которые способны генерировать трафик, но что же сама торговая точка? Простой эксперимент - уберите эти товары и что останется? Ради чего в эту торговую точку пойдет покупатель?

Вместо реально партнерской работы с поставщиком / производителем над ростом продаж товара идет максимально выгодная продажа ему пространства магазина. А в итоге еще и нет интересных акций (да и в принципе акций – так как это не целесообразно производителям или поставщикам делать), нет поводов, нет силы бренда ни товара, ни торговой точки.

3. Категорийные менеджеры в большинстве своем по факту только закупщики. А ведь данная должность подразумевает нечто большее. Но смотрим не на то, что подразумевается, а на то, что получается. Опять же мудрствовать много не надо – полка все покажет! Договор расскажет. А то, как категорийный менеджер проводит переговоры, все объяснит. А ведь это деньги!!! Реальные деньги торговой точки и, как правило, недополученная прибыль.

4. Ввод новинок – большая проблема. А почему? Потому что есть страх, что не пойдет, риски. А страх есть, потому что торгуем полками, а не товарами, отжимаем производителя вместо работы с покупателями, есть ассортимент, но нет бренда торговой точки. А ведь на сегодня регулярный (и гораздо чаще, чем 1 раз в год!) ввод новинок в категории и подкатегории и т.д.  – должен быть нормой, а не исключением. Это требование рынка. Так же как ежегодный косметический ремонт магазина и раз в 4-5 лет – основательный. У многих задача - поставить систему работы потоковую. Но есть нюанс – даже в поточной системе можно найти место новаторству, экспериментам и пр.

Но и к производителям есть вопросы.

1. Продал и слава богу. Большинство российских производителей живет по принципу «продал дистрибьютору или торговой точке – слава богу, после нас  - хоть потоп».  Это в корне ошибочный подход. Каналом сбыта нужно управлять, причем всем.

2. Работают по стратегии проталкивания, никак не используя стратегию вытягивания. У многих реального отдела маркетинга нет, а если и есть, то не факт, что есть продвижение своих торговых марок среди конечного потребителя. Хотя на сегодня бюджетных возможностей масса!

3. Работа с упаковкой ведется по минимуму и без учета принципов мерчандайзинга (многие их даже не знают) и реального положения товара на полке (многие на это вообще никакого внимания не обращают), а так же без учета работы конкурентов.

4. Готовы загрузить всё свое производство под СТМ, тем самым роя себе яму своими же руками. Причина этого подхода проста – управлять продажами и маркетингом своих марок, как производитель, до сих пор не умеем. Я не говорю, что от таких заказов нужно принципиально отказываться. Но озадачиваться вопросом сколько процентов они в структуре занимают, почему  и «копать проблему по адресу» - точно нужно.

5. Обучая техникам продаж своих торговых представителей и отделы продаж, не обучают их техникам закупщиков, маркетингу, мерчандайзингу  и пониманию розничного бизнеса как такового. А в итоге – в договоре и не только грустная картина.

Учитывая, что это предновогодняя статья, хочу завершить ее пожеланием.

Пусть в Новому году покупателей ожидают концептуальные магазины с качественными товарами и регулярными новинками, которые учитывают потребительские характеристики, а так же с интересными акциями и творческим подходом к мерчандайзингу.

Татьяна Аржаева

ТСК, лаборатория развития

Возможно, вы думаете, что за этим подходом скрывается какой-то особый подход к найму персонала?

Вы правы и не правы одновременно. Особый подход точно есть, правда к эффективности бизнеса он не имеет никакого отношения.

История реальная и недавняя.

Компания Х испытывает весьма серьёзные трудности в продажах. План отдел продаж и маркетинга выполняет на 10–15%, в особо лучших случаях (подвезло) на 20. При том, что размер самого плана составляет процентов 30 от средних цифр на рынке. В производственной части — бардак. Понятно, что делается в финансовой. Конечно, у сотрудников масса отмазок и оправданий!

• Что думает владелец бизнеса? Кризис в стране, однако…
• Что думают сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах.
• Что думает консультант? Болото…
• Что думает владелец? Уволить их жалко…
• Что думают сотрудники? Нас никто не уволит…
• Что думает консультант? Гнать бы их всех в шею…
• Что думает владелец? Ладно, давайте найдём ещё одного — нового… Вдруг повезёт.
• Что думают сотрудники? Найдут нам под стать, а не под стать — выживем.
• Что думает консультант? А кто же их здесь всех собрал?

А собрал их всех отдел кадров. А в отделе кадров — сидит жена владельца. В прямом смысле — сидит. И набирает иногда людей. Принцип — простой. Если сотрудник — женщина, то должна быть страшная, в возрасте и тупая. Страшная, чтоб муж не ушёл. Тупая — чтоб муж не ушёл или бизнес не увела. В итоге — бизнес уводить точно смысла нет. Бизнеса — то нет…

А муж… А что муж? Надо будет — найдёт, сильно надо будет — уйдёт. Если он кобель или любовь прошла, то набирай страшных, не набирай страшных, итог всё равно один — гуляет, только бизнес при этом рушится. И ради чего тогда с ним жить? К чему эти великомученические страдания? Ведь можно силы вложить в что-то или кого-то другое… Проблемы надо решать по адресу. А если сил не хватает, тогда не стоит их решать. Если есть страх, что муж уйдёт, то надо разбираться в отношениях, а не сотрудников тупых и страшных брать.

Если есть страх, что ж делать то, после того, как муж уйдёт, так надо собой заняться. А если есть страх, что умные сотрудники будут слишком, так настала пора самой поумнеть… И причём тут сотрудники? А при том, что в итоге получается сама не хам и другому не дам. Вот такая метапрограмма. Вот так и живёт бизнес… Повезёт — живёт, не повезёт — еле-еле живёт. К мужчинам у неё требований поменьше — достаточно, чтоб просто был тупой.

Думаете, это единственный случай? Увы… Не единственный. Каждый из читающих, хотя бы раз с таким сталкивался. А уж сколько раз с этим сталкиваются консультанты и тренеры…

А что же муж? Ах, это любимая схема — пристроить жену и детей в бизнес, чтоб им проще жилось. Какой ценой? Зачем? Разве для этого бизнес создан? Ведь в итоге — то не будет этой простой жизни. Не из чего, так бизнес не показывает и даже четверти возможного результата! Не можешь спросить с жены или детей как с сотрудника (неважно какого они уровня) или как с делового партнёра, зачем они тебе здесь? Решай проблемы по адресу. Бизнес для бизнеса, отношения для отношений. Хочет работать — пусть идёт наёмным менеджером в другую компанию. Там быстро поставят мозги на место, а не поставят — дома будет сидеть. Что тоже вариант. Хочет быть партнёром? Способности есть? Тогда вопросов и не возникает. Бизнес — прёт. И за такие варианты я только за! Жена — на своём месте! А если способностей нет? А статуса хочется? Статус дай и пусть дома сидит. Или статус дай, а полномочий не давай. Пусть занимается к чему способности есть — сидит. Но дома.

Что в итоге думает муж — владелец бизнеса? Кризис, однако…

Что думают тупые и страшные — сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах. И ведь мозгов им для этого хватает!

Что думает с мозгами — консультант? Болото… Объясняет ситуацию первому и уходит… Почему? А потому что, если бы хотели что-то изменить в этой схеме — движняк был бы. Были бы хотя бы попытки. А так… А что так? А так всех устраивает всё. И консультанту обращаются по принципу "можно у нас всё будет, но для мы ничего менять не будем". В каком случае может остаться консультант? При условии полномочий как у самого главного владельца и за определённый процент в доле. Иначе смысла нет из этого болота делать оазис.

P.S.:

• Жена — спокойна.
• Муж — просвещён о кризисе в мире.
• Сотрудники — вовремя придумывает отмазки.
• А бизнес — загибается.

Семейный бизнес — это не редкость. Но нужен ли он и когда? А когда нужно от него бежать и подальше? Как часто задаются эти вопросы и задаются ли вообще?

На что рассчитывает собственник бизнеса или директор, принимая родственника на работу:

• Будет доверенное лицо, которое расскажет ему обо всём (кулуарных играх и подводных течениях в организации, настроениях и веяниях).
• Будет кому оставить бизнес или определённый фронт работы на время отпуска или болезни.
• Будет верным и преданным сотрудником.
• Будет много работать, без проблем выходить в выходные и пр.

На что рассчитывает обычный родственник:

• Можно теперь по работе не напрягаться (частично или совсем), так как повезло — есть тёплое местечко!
• Зарплата будет большая!
• Зарплата будет белая!
• Будет возможность на льготных условиях взять кредит у организации и может даже его не отдать.
• Будет хорошее, добротное (может даже со вкусом) рабочее место.
• Будет должность и статус.
• Будут всякие приятные права — водитель, машина, возможность миловать и наказывать других сотрудников и пр.

А что происходит на самом деле?

Родственник получает всё, что хотел и даже больше. А ещё может немного подворовывать, так как знает — свой своего не сдаст (хотя сам сдаёт по полной программе!). Очень часто причиной больших недостач, пропаж и краж являются люди именно из "ближнего" круга. А ещё в компании может процветать борьба между родственными кланами, особенно если они представляют разных собственников.

Но и это ещё не самое печальное. В компании всеми цветами радуги цветёт демотивация. Почему? Да все сотрудники знают (у них перед глазами наглядный пример) — как бы хорошо они не работали ни зарплаты хорошей, ни должности, ничего прочего они не получат! Потому что главный секрет успеха в этой организации — это родиться в нужной семье и дружить с нужным человеком. Конечно, есть те сотрудники, которые стараются и хорошо работают, показывают результат. Только… кому это нужно? Родственник таких боится — ведь они своей хорошей работой показывают его плохую или её полное отсутствие. Поэтому эффективные сотрудники нарабатывают опыт и потом уходят. Итог? В компании очень быстро остаются не эффективные сотрудники и родственники со всеми вытекающими последствиями.

На что ещё нужно обратить внимание?

Так это на не эффективность самого родственника. Ведь на работу взяли неэффективного сотрудника! Если бы он мог себе проложить дорогу в жизни — давным-давно открыл бы свой бизнес! Если бы он был продуктивным менеджером — у него не было бы проблем с трудоустройством и карьерным, материальным ростом. У него не было бы материального, профессионального и карьерного повода работать на своего родственника. И если уж и брать на работу родню, то именно такую!

И главное — какими интересами руководствуется собственник или директор?

Бизнеса или какими — то другими? Если читая данный текст, Вы, имея в своей компании именно такого родственника, думаете о том, как же Вы ему скажете об увольнении (мужу или жене, к примеру), как посмотрите в глаза своей матери, его матери или чьей-то матери, что думать будут о Вас люди (из грязи в князи, а про родню не забыл), то Вы руководствуетесь какими угодно интересами, но только не интересами бизнеса. Если Вы думаете, что этот человек Вам гарантирует безопасность, то Вы подменяете понятия и Вам нужно осваивать технологии управления бизнесом, разбираться в вопросах безопасности. Итак, если Вы не думаете об интересах бизнеса, то тогда на основании чего должны думать об интересах Вашего бизнеса те самые родственники и те самые сотрудники? Ведь Вы сами наглядно им показываете какими приоритетами Вы руководствуетесь на самом деле? Не ждите от них того, чего не делаете сами!

Как же должно быть на самом деле:

• Родственник работает минимум (это минимум!) в 2 раза больше других сотрудников на данной должности.
• Родственник высокопрофессионален и высокоэффективен.
• Свою должность он зарабатывает упорно и просто так она ему не даётся.
• Скромен в одежде, машинах и прочих благах от компании (даже если может пользоваться — не пользуется!).

Из книги «Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста»

В чем сейчас признается сотрудник?

* В нежелании думать и принимать решения.

* В том, что видит проблемы в организационной структуре компании.

* В том, что видит наличие проблем с принятием инициативности у сотрудников у руководства компании.

Чего не знает сотрудник?

* Какова его зона ответственности.

* Какова зона ответственности руководителя.

Каковы цели сотрудника, когда он так говорит?

* Снять с себя ответственность.

* Обратить внимание шефа на его ответственность.

* Обратить внимание шефа на нарушение баланса полномочий и ответственности.

* Обратить внимание, что инициативность сотрудников не приветствуется, даже конструктивная.

Что же делать руководителю?

Хороший вопрос. И если с первой целью сотрудника разобраться вы уже можете, то как быть с другими, особенно последними двумя…

* Зачем вам нужны сотрудники, которые так говорят?

* Чтобы вы, как руководитель, в таком случае предприняли?

* О чем бы вы могли поговорить с сотрудниками?

* Как бы вы определили свои полномочия и ответственность и у своих сотрудников?

* Как бы вы могли поощрять здоровую инициативность сотрудников?

* Если бы разработали ответы на все предыдущие вопросы, то какая команда могла бы быть у вас? И какой результат она могла приносить?

Татьяна Аржаева

Купить книгу "Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста"

Многие соискатели удивляются личным вопросам на собеседовании и считают, что это не имеет никакого отношения к делу, а порой возмущаются и прощаются с потенциальным работодателем тут же на собеседовании. Давайте попробуем в этом разобраться.

Каковы причины, по которым интересует HR-специалиста Ваша личная жизнь.

Пример 1.

Вы ищите работу менеджером по продажам. И если Вы хороший продажник, то как минимум в одной из областей личной жизни у Вас будут хорошие отношения – с родственниками, родителями, семьей, друзьями, детьми. Если ни в одной из названных областей вашей жизни нет положительных коммуникаций, то есть большой вопрос о коммуникативных способностях. А значит есть риск, что с клиентами может быть то же самое. Поэтому HR-специалист будет спрашивать Вас о наличии отношений и их качестве с данными лицами.

Пример 2.

Вы претендуете на руководящую должность. Но дома Вы исполнитель. То есть когда Вы приходите домой, Ваши близкие отдыхают и наслаждаются жизнью, а Вы стираете, убираете, заколачиваете, ремонтируете, делаете уроки и т.д. и т.п. Какой из Вас руководитель? Скорей всего, Вы и на работе, будете исполнителем и для своего начальства и для своих сотрудников. Ведь даже дома Вы взвалили все на себя, хотя бы могли бы проделигировать и тем самым дать возможность Вашим близким стать более самостоятельными, сильными, уверенными.

Пример 3.

Вы устраиваетесь работать на должность с повышенной ответственностью. Не секрет, что большинство людей домашние проблемы переносит на работу, а рабочие домой. То есть если дома что-то не так, работа не клеится, если на работе что-то не ладится, то срываются на близких. А у Вас большая ответственность на работе. А дома - тиран, от которого пока избавиться сложно по каким-то причинам, но настроение он Вам при этом изрядно портит, а может даже по этой причине Вы регулярно болеете. Как Вы будете работать после очередного скандала, нервотрепки. Что будет с Вашей внимательностью?

Пример 4.

У Вас карьерные амбиции, но Вы еще в начале пути и руководящие должности впереди. Тогда точно стоит рассказать о своих результатах и достижениях, организационных способностях в школе, вузе, секциях и кружках, среди друзей и пр. Об этом Вас будут спрашивать. Так как если организаторские способности есть, то в какой-то из сфера вашей жизни они уже точно проявились.

Как видим, Ваши ответы на личные вопросы могут об очень многом о Вас рассказать и помочь сориентироваться по подходящей для вас должности.

Но есть вопросы, которые Вас должны насторожить. И, даже если Вам нравится эта должность, зарплата, то отказаться. Ведь собеседование - это 2 сторонний процесс. Смотрят и оценивают не только вас.. Вы тоже смотрите и оцениваете! По тому как проходит собеседование можно сделать очень интересные выводы…

Пример 1.

Руководитель службы безопасности одной из компаний на собеседовании демонстрировал знание татуировок сотрудниц, в том числе если они находились в интимных зонах. Данная должность не простая. И если такого человека поставили на эту должность… То серьезно стоит задуматься о необходимости работы в данной компании. Кстати, компания спустя несколько лет закрылась. Видимо знание татуировок сотрудниц принесло не тот результат.

Пример 2.

Руководитель компании на собеседовании уточнял даты рождения, смотрел ладонь и расспрашивал про отношение к биоэнергетике, религии, о посещении семинаров и тренингов, на которых практикуется открытие чакр и пр. В этой компании принимаются только сотрудники, которые дают положительные ответ на такие вопросы. Профессиональные качества в расчет не принимаются. В итоге компания на протяжении многих лет не выполняет своих обязательств, в кредитах, имеет массу претензий от клиентов и большие трудности с продажами. И все ищет сотрудников с по - настощему открытыми чакрами.

Пример 3.

В организации HR–руководитель любил задавать вопросы о сексе. Таким образом проверяла сотрудников на стрессоустойчивость. Типа «стрессовое интервью». В итоге каждый раз теряли ценных специалистов. Так как люди, которые чего-то стоят на рынке труда, к себе и к другим относятся уважительно и на подобные вещи отвечать не будут, как и работать в компании, где такое позволяется.

Так что если Вам хочется работать в компании, которая уважение к сотрудникам не просто декларирует, а применяет на деле, то обращайте внимание на личные вопросы. Они не должны быть оскорбительными, с нарушениями личного пространства, на деликатные темы. Но даже если они и такие, то стоит продемонстрировать культуру общения выше, чем у того, кто спрашивает. Дайте спокойный, взвешенный ответ, спокойно попрощайтесь и отправляйтесь работать в компанию, где работают адекватные люди.

Недавно, будучи на одном из мероприятий для бизнес-тренеров, бизнес – консультантов, я услышала в кулуарных беседах и групповых обсуждениях любопытную рекомендацию: «Так надо задвинуть собственника». Вроде бы в ней ничего такого нет. На первый взгляд. Однако, она весьма часто встречалась.

Формулировка звучала именно как «задвинуть», а «не двинуть».  Что она означает?  Убрать собственника, директора, исключить  его из работы, так как он мешает, гнет свою линию партии, делает, как он считает нужным, а не как надо, делает по-своему, а не по правилам, с ним сложно работать и находить общий язык, да и вообще он ничего не понимает. 

Слушая это, мне стало как – то не по себе.  Я ведь тоже собственник. Я - тот самый человек, которого нужно задвинуть… Хотя бы потому, что порой я делаю по - своему и так как я считаю нужным…

И после очередной такой фразы я озадачилась: «А в чем, собственно, дело? На каком таком основании кто-то пытается «задвинуть» собственника? Особенно учитывая, что этим же собственником и приглашен… И / или из его кармана этому кому-то оплачивается…»

Итак, действительно собственник часто мешает. Так, как оказалось, думают некоторые (к счастью не все) бизнес-тренеры и консультанты. Чем мешает? Вмешивается в процесс, задает вопросы, требует внимания, копается в документах, просит дополнительных встреч, наблюдает за каждой мелочью и ее же контролирует и т.д. Но что за этим скрывается на самом деле? Именно с ответом на этот вопрос и нужно работать.

Да, бывает, когда владелец бизнеса гнет свою линию партии. На то он и владелец. Это его бизнес, его деньги, его идея и его риски! Было бы странно, если бы он гнул чью-то другую линию, другой партии.  И да, весьма часто он делает именно так, как считает нужным, по – своему. Если он готов отвечать за последствия, почему нет? Предупредили и все. А может быть стоит познакомиться с видением владельца? Может, если в нем разобраться, оно окажется и не таким уж плохим? Может быть в нем все-таки есть здравое зерно, которое стоит не выбрасывать, а посеять и ухаживать за ним? Ведь в конце концов именно он - собственник и именно он сейчас платит. Он. А не ему… Это у него бизнес, который работает не первый год. Может быть стоит попробовать реализовывать его идею в его бизнесе, а не свою в его бизнесе и за его деньги?

Может быть поэтому с собственником сложно работать и находить общий язык? Не хочется разбираться в том, как работает его мозг? Понимать, что он понимает? А ведь собственники много чего понимают в этой жизни и в ведении бизнеса. Конечно, владельцы и директора бизнеса не идеальны. Они тоже люди, со своими слабостями. Более того, когда они обращаются за консалтинговыми и тренерскими, другими услугами они фактически это признают. И это нормально – видеть свои зоны роста и не пытаться все делать самому. И все же.. и Все же..

Кто такой собственник / директор бизнеса? Его родоначальник или продолжатель. Его вдохновитель. Его идеолог. Его самый главный ресурс. Его мозг и сердце. Его - индивидуальность! Неповторимость, уникальность и пр. Задача тренера и / или консультанта не создать кучу клоновых компаний, бизнесов «под копирку».  Для этого владельцу можно книжку прочитать. Собственник  - тот человек, который однажды вышел за рамки, за модели и сценарии, за «правила» и за «правильно», в которых живет большинство людей. Конечно, с ним будет неудобно, если мы его будем туда обратно впихивать, навязывать ему то, что он когда-то перерос… Будет выпирать, течь изо всех щелей и когда – нибудь навязанная система рванет. Ведь он тот, кто создает новые сценарии и правила, о которых потом слагают бизнес-легенды и пишут книжки. Это не значит, что ему не нужна система, правила, технологии. Потому и обратился. Нужны! Очень нужны! Но не стоит его при этом «задвигать». Хорошо понимать, что они нужны по-особенному. Не его под костюмчик нужно подгонять или шить костюмчик, который будет на вешалке в лучшем случае болтаться, а костюмчик по нему шить нужно.

Наверное, в этом – то и загвоздка… Чтоб костюмчик сидел, нужно оценить габариты, размеры, точнее – масштаб личности владельца, широту его видения, размах полета, извилистость мысли (ведь не всегда короткий путь самый прямой, рациональный и системный) и пр. А вот с этим иногда проблема. Как и посмотреть на мир и бизнес глазами клиента - бизнесмена. Лично я сама со своими возможными подрядчиками за последнюю неделю с этим столкнулась дважды.

Татьяна Аржаева, директор компании «ТСК, лаборатория развития»

История.

Собственник бизнеса хочет роста, но что-то не получается. Консультант ему советует начать доверять людям и отпустить вожжи управления.

Моя оценка.

Это бредовый совет, возможно даже самый бредовый!

Давайте разберемся по какой причине. И сделаем это при помощи полезного инструмента.

Метафора.

Представьте, Вы - президент страны (не важно какой). Весьма приличное количество лет у руля.

Вопрос. Как Вы думаете, благодаря чему Вы забрались на эту вершину и остаетесь на ней? Благодаря чему Вам удается «отбиваться» от других желающих занять это святое место? От тех, кто видит путь развития страны по - другому? От внешних врагов, которые есть у каждой более-менее выгодной страны или с хоть каким-то потенциалом? И еще от кучи кучной всевозможных рисков?

Пародия на ответ: благодаря доверию и отпусканию вожжей…

Еще более бредовым ответом может быть только ответ о безусловном доверии.

О каком доверии и кому вообще может идти речь? Если руководитель компании или страны будет полагаться на эти 2 вещи, то он может смело попрощаться с бизнесом, властью, деньгами и прочими плюшками. А еще разочарования….

Вопрос ко всем… Разве большими корпорациями их руководители управляют на основе доверия? Большими корпорациями и, к примеру, странами, управляют на основе очень четкой оценки реальности!

Когда нет мифов и глюков о реальности, то становится прекрасно понятно, что ни о каком доверии речи быть не может. Доверие может возникнуть только в одном случае - ЕСЛИ ЕГО КТО-ТО ЗАСЛУЖИЛ невероятно огромным!!!! (огромным, а не одним или двумя) количеством правильных (с точки зрения Руководителя - Заказчика так сказать) действий и тотальной преданностью! А вряд ли в маленьком бизнесе есть реально такие люди! Они потому и работают в маленьком бизнесе, потому что они не такие. Исключения бывают, но это исключения.

Поэтому первое с чем должен попрощаться руководитель или политик любого нормального уровня или желающий его занять, особенно если он хочет долго оставаться у руля или эффективного роста компании, масштабирования и пр. - это как с раз доверием и желанием отпустить вожжи управления. Попрощаться с иллюзиями об этом! Руководители больших компаний и политики, которые давно у руля, это люди с интеллектом! С мозгами, если совсем просто. С головой на плечах! Даже, если некоторые думают по - другому (это лишь означает, что они просто не знают о некоторых факторах и законах). Это люди с весьма и весьма реалистичным взглядом на жизнь, бизнес, власть, людей и т.д. Без всякой "фигни". У них могут быть ценности и идеалы. Одно другому не мешает. Но бизнес и власть они строят на основе реального понимания реальности! И это не опечатка! Большими корпорациями и странами управляют долго и эффективно на основе очень четкой оценки реальности и инструментов, в число которых доверие, "отпускание вожжей" не входило, не входит и не будет входить! 

Так что проблема роста компании у этого и других собственников вообще не в этом! И многие собственники это интуитивно чувствуют и сопротивляется вот такой (извините) фигне о доверии и отпускании вожжей. Мы говорим о бизнесе в реальной среде, где есть не только возможности, но и реальные угрозы, а не о "возлюби ближнего своего и прикрой для этого глаза свои розовой тряпочкой, а за одним и дерьмо, которое неподалеку от него лежит". Если будет доверие и отпускание вожжей, то можно смело говорить о развале или отъеме бизнеса, причем очень и очень быстро. Умер, не успев вырасти. Секрет роста бизнеса вовсе не в доверии!

Тему о доверии, отпускании вожжей можно использовать как мотивирующую, вдохновляющую и бла-бла-бла... Но не в отношении собственника или руководителя!!!

Причины очень простые:

• каждый клиент — это удивительная, уникальная история,
• поток информации от клиента всегда колоссальный,
• менеджеры не всегда слушают и слышат клиента,
• в итоге происходит масса интересных ситуаций, которые весьма полезно разбирать.

Анализ звонков — это отличный инструмент повышения продаж и профессионализма, но не единственный. Просто именно о нем чаще всего забывают.

Я хочу сегодня с Вами поделиться своей авторской таблицей, которую использую для очень глубокого и качественного анализа.

Несмотря на её простоту — она позволяет в кратчайшие сроки (при желании менеджера) нарастить свои навыки, так как приучает слушать и слышать тот поток информации, который идёт от клиента и применять его в работе. А так же помогает понять, что же такое на самом деле тот самый индивидуальный подход к клиенту (о котором много говорят, но мало понимают, что он означает на самом деле).

Таблицу при необходимости расширяю ещё дополнительными аспектами, но не сужаю. Это база.

Конечно, это не единственная таблица. Есть и другие, об одной из ни рассказываю сейчас.

Ещё одна, которая отличается любопытной формой. Особенности:

• Привязка идёт не к этапам продаж, а к ключевым целям продаж и последовательности их достижения. Если говорить о целях, то здесь только ключевые, потому что на самом деле их гораздо больше. Кстати, как появились этапы продаж? Было необходимо сгруппировать большое количество целей. В итоге появились 5 (классика), 6 и 7 (более развёрнуто) этапов продаж.
• Корректнее говорить не о выявлении потребностей, а о работе с потребностями, так как порой нужно выявить, а порой нужно их сформировать. Обычно все нацелены на выявление — ведь так называется сам этап продаж. Но не всегда есть готовые потребности (что подразумевает выявление), а вот потенциал к потребностям встречается чаще (тогда нужна работа по формированию). И если с выявлением потребностей у продажников порой все сложно, то с формированием ещё сложней.
• Работа с возражениями или борьба с возражениями. Как говорим, так и делаем. Корректней — работа. Ведь если мы боремся с возражениями, то значит боремся и с самим клиентом. А работа с возражениями настраивает на конструктивный лад, в первую очередь самого менеджера. Кстати, как правило менеджер имеет дело с каскадом возражений — то есть их будет, как минимум, 3–5. Это нормально! Поэтому вы видите непривычные формулировки.
• Удовольствие!!! Клиента и… менеджера! Кто кайфует от продаж? Кто работает над состоянием удовольствия у себя или своих сотрудников? Удовольствие клиента — более — менее понятное дело. А вот про менеджера все забыли… А разве может клиент получить удовольствие, если его менеджер не кайфует? Это как в массаже… Если массажист делает массаж и грустит, страдает, ему некомфортно, то и клиенту будет не очень… Очень не очень:)

Это не единственные особенности. Но перейдём к другому вопросу: как работать с этой таблицей?

Смотрим пункт, выбираем "да" или "нет" и оцениваем — по 5 балльной шкале, как в положительную, так и отрицательную сторону. Если да, то по положительной 5 балльной шкале насколько, если нет, то по отрицательной 5 балльной шкале насколько?

Сделав 13–15 таких анализов можно увидеть интересные закономерности.

Татьяна Аржаева 
ТСК Лаборатория развития

Ценностные продажи, по моему мнению, очень личностная продажа - в таких продажах играет роль не столько технологии и опыт продавца, сколько зрелость его личности. И когда мы говорим о некоторых камнях преткновения, которые могут встретиться на пути осуществления ценностных продаж, то здесь без психологии нам не обойтись. Это не плохо, это не хорошо, это просто факт.

Итак, начнем разглядывать «камни», заодно рассматривая себя самого на предмет ценностных продаж.

Ценностные продажи – это абсолютно точно эмоциональные продажи. Нынче недостаточно хорошо знать свой продукт, и даже недостаточно быть экспертным продажником, нынче нужна подача. А для того, чтобы делать эмоциональную продажу, продажнику необходимо обладать особым видом интеллекта – эмоциональным интеллектом. Про эмоциональный интеллект много говорят в разрезе управления (менеджмента), а я Вам предлагаю посмотреть на него как на одну из новых компетенций современного продажника. Немного об эмоциональном интеллекте. Если Вы продажник, и читаете эту статью, тогда оцените себя по каждой составляющей эмоционального интеллекта по 10-бальной шкале. Если же Вы руководитель отдела подаж, то сначала оцените себя, а потом проведите экспресс-диагностику своих подчиненных на тему развитости эмоционального интеллекта у них.

Итак, эмоциона́льный интелле́кт (ЭИ; англ. emotional intelligence, EI) — способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. По мнению Гоулмена у ЭИ есть 4 крупных составляющие – это самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Согласитесь, именно на это сейчас строятся настоящие, прибыльные продажи! Про каждую из составляющих скажу пару слов, дабы стало чуть более понятно.

Самосознание в свою очередь делится на самосознание, уверенность в себе и точную самооценку. 1. Эмоциональное самосознание: продажники с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации. 2. Точная самооценка: продажники с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. 3. Уверенность в себе: Уверенные в себе продажники с радостью берутся за трудные задачи. Оценили себя? Что у Вас получается?

Самоконтроль состоит из обуздания эмоций, открытости, адаптивности, воли к победе, инициативности, оптимизма. Продолжаем самооценку! 1. Обуздание эмоций: продажники, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. 2. Открытость: продажники, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. 3. Адаптивность: продажники, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. 4. Воля к победе: продажники, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию – повышению качества собственной работы. 5. Оптимизм: продажник, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. 6. И инициативность, которая, как мне кажется, не требует особенных пояснений. Продолжаем? Интересно?

Социальная чуткость состоит из способности к переживанию, деловой осведомленности и предупредительности. Поясню лишь деловую осведомленность. Деловая осведомленность : такие продажники обычно понимают, какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение сотрудников, это помогает им в поиске ЛПРов (лиц принимающих решений), а также ЛВРов (Лиц влияющих на принятие решения).

И совсем коротко скажу про управление отношениями, потому как вижу это темой отдельной статьи и продолжением разговора о ценностных продажах и эмоциональном интеллекте. Управление отношениями состоит в свою очередь из воодушевления, влияния, помощи в совершенствовании, содействие в изменениях, урегулировании конфликтов и командной работе.

И сегодня мы с Вами нанесли лишь крупные мазки картины, провели экспресс-диагностику развитости у себя эмоционального интеллекта, что является основой для того, чтобы продавать ценностно!

Продажи это искусство! Делайте красивые продажи!

Бизнес – тренер: Светлана Пимонова

Те, кто желает носить корону, должны выдержать её вес! 

Иногда вижу как в соц. сетях как обсуждают богатых людей, из того же списка Форбс. Конечно, в основном с негативом. Из серии, что посмотрите на их лица - они несчастные, все равно дольше не проживут и все равно деньги на тот свет не возьмут. Со всеми этими и прочими фразами можно поспорить. О чем хочу поговорить сначала... О смысле этих 150 млрд. Конечно, есть те, кто работает, чтоб видеть некую сумму на своем счету - такая цель. Но в основном это не так. 150 ярдов или какая-то другая сумма лишь следствие. Следствие увлекательной игры, в которой владелец этой суммы  - мастер. Кто-то играет на пианино, кто-то играет во врача, кто-то в космонавта (с 12 апреля!!!), а кто-то играет в зарабатывание денег. Вот и все. Это не хорошо, не плохо. Просто другая игра. 

 И в этой игре есть свои победы и поражения, свои правила, ответственность за их соблюдение и не соблюдение. 
Случайно, недавно, мне рассказали на одном из тренингов про корейский сериал (кстати, не люблю сериалы, особенно   всякие мыльные оперы) - "Наследники. Под тяжестью короны". Заинтриговали, пришлось посмотреть, зацепило "под тяжестью короны" (так как давно именно таким образом смотрю на этот вопрос).  Понятное, обычное дело в сериале - любовь - морковь и все такое. Но... За любовью - морковью время от времени звучала как раз  та самая история  - про корону. 

 Нужно быть полными идиотами, чтоб не понимать, что игра в большие деньги - это огромный комплекс навыков, умений и знаний, талантов и дарований. Нельзя это просто так взять и обесценить. Так же как нельзя обесценить таланты поэта, музыканта, физика, химика, астронома и пр.
Это огромные риски и чем больше суммы  - ставки, тем больше рисков.
Они сложней, гораздо сложнее. Многие люди не могут связать в своей голове даже пару мыслей в простенькую двухходовку  (это я про тренинги по продажам). Что уж говорить, о многоходовках на несколько лет, например? А когда самих этих многоходовок еще не одна, а много... 

Это огромная ответственность. Чем больше сумма на счету, тем больше людей, к примеру, попадает в зону ответственности. И это всегда выбор. Это со стороны обывателю кажется - "уволили и забыли". Не все так просто. Весьма не просто. В процессе принятия подобных решений учитывая факторы, о которых подавляющее большинство людей не имеет вообще никакого представления. Это не означает, что эти факторы понравятся с точки зрения, например, морально - нравственных ценностей. Но главное - они есть.
И ответственность не только про людей.. Имущество, процессы, технологии, финансы и много всего еще интересного и сложного, непонятного для огромного количества людей. Но это игра. По - настоящему, но все же игра. В которой есть мастера. 
Что касается счастья и комфорта. Если есть навык быть счастливым, то можно быть в этом состоянии и в шалаше. Но в достойной квартире, доме, дворце - все же комфортнее, эстетичнее, приятнее и пр. Но опять же дело не в этом. 

Вернемся к сериалу и коронам. Мало получить корону, нужно выдержать ее вес. Не на 1 день. Корона одевается на всю жизнь и она очень тяжелая. Многие мечтают родиться с золотой ложкой в каком - то месте. Но проблема в том, что к ложке прилагается корона. А будет ли способность выдержать ее вес? Будет ли способность научиться держать ее вес? Нести ее всю свою жизнь?  
Многие хотят богатства, но вместе с ним будет корона. А будет ли способность выдержать ее вес? 
Кто-то мечтает выйти замуж за принца. А будет способность носить хотя бы диадему? Не говоря уже о короне... Потому что демократические взгляды и прочие не убирают корону и даже не облегчают ее ношение.  
Я не про то, что богатым быть сложно и трудно. Я про то, чтоб прежде чем, кого-то осуждать было бы неплохо подумать не только о своей зависти, но и о тяжести этой самой короны и своей способности держать ее вес. 
Иногда, когда я задаю вопрос подобным образом, у некоторых людей случается озарение - почему они не богаты. Потому что они не хотят быть под тяжестью короны.  И тогда в душе наступает мир и уходит осуждение тех, кто эту корону может нести.
 

Помните, есть такое мягкое послание: «Идите на все 4 стороны». Мы поговорим об этом послании, но в контексте бизнеса, менеджмента.

История - грустная.

В компании регулярно проходят бизнес – тренинги. Регулярно – это значит не 1 раз в 10 лет и точно не 1 раз в 5 лет. А каждый квартал или может быть раз в 2 месяца. И каждый раз - новые тренеры, новые лица, новые люди. Конечно, каждый раз компания получает очень много полезной и ценной информации, которую хочется внедрить. И бежит внедрять. Новые правила, новые стандарты, новые подходы к работе. Новые может быть даже стратегические цели. Так происходит каждые полтора – три месяца. Новый тренинг, новый тренер новые идеи и новые подходы, новые может быть даже стратегические цели. И компания вновь круто разворачивается, может быть совершенно в другую сторону. А потом, например, ближе к концу году, собственник и/или генеральный директор удивляются: «Как же так? Почему не достигнута ни одна из целей, которую ставили в начале года, в середине года. А еще которые совсем недавно поставили? Почему мы все время бегаем по кругу?»

Ничего удивительного в этом нет. Когда мы что-то узнали, побежали это делать. Потом передумали, переиграли, сделали совершенно по - другому. Потом еще раз передумали, еще раз переиграли. А потом еще, еще и еще. Тут уже не до удивлений…

В итоге у сотрудников возникает сильная демотивация: «Смысл того, что я буду сейчас напрягаться? Вкладывать какие-то свои усилия, старания в получение результата, достижение этих целей, если буквально пройдет месяца полтора – два и их поменяют! Это уже будет не актуально».
Конечно, можно возразить: «А как же способность меняться?» Давайте не будем смешивать абсолютно разные вещи. Способность меняться - это умение отслеживать новые тренды или их инициировать и, соответственно, своевременно следовать за ними. Но когда у главного руководства нет вектора движения, глубинного понимания целей и задач, принципиальных вещей, приверженности им, зато есть непостоянство, непоследовательность и «быстрое надоедание / наскучивнание», из-за чего компанию регулярно «колбасит» – это совершенно другое. Представьте... Что Вы каждые два месяца меняете своих друзей. Это явно не про чью-то способность меняться. Это про то, что не умеем разбираться в людях, не умеем подбирать себе друзей, не умеем строить отношения, не умеем быть глубокими и системными, серьезными! Зато очень хочется «развлечений». Это про создание иллюзий.

О чем еще стоит подумать? Возможно это ваша фишка, начинать что-то новое раз в 2 месяца?

Но тогда может быть пойти в какие-нибудь инвестиционные проекты, в поиск и открытие новых бизнес-идей. То есть способность применить конструктивно, уместно, эффективно! Но в имеющемся бизнесе не играть в такие игры, подходить к обучению и развитию сотрудников разумно. Потому что компанию для успешной работы не должно трясти и лихорадить каждые два или три месяца. Ее не должно лихорадить от очередной великой идеи.

Это не означает отказ от регулярного обучения. Это означает целесообразное применение результатов этого обучения!

История – грустная.

Собственник говорит: «Я был на тренинге, и там говорили, что РОП не должен продавать. Внес изменения. Потом я был на другом тренинге, через полгода, а там сказали, что как же не должен, очень даже должен продавать. И я ему сменил задачи. А на третьем тренинге сказали, так РОП вообще может отсутствовать в отделе продаж, если есть система и я его уволил». Забавно?

Если Вам на тренинге скажут прыгать в воду, а вы плавать не умеете. Пойдете прыгать или все же подумаете о целесообразности и реально необходимых действиях перед тем, как прыгать?

Так стоит ли бежать на 4 стороны? Или все-таки имеет смысл определиться с ключевыми вещами и в рамках этого развиваться, применяя управленческие инструменты уместно.

Иначе бег в 4 стороны приводит к тому, что компанию изнутри раздирает. «С такими друзьями и врагов не надо». С такими подходами руководителей не надо конкурентов и кризиса. Потому что сама компания начинает себя медленно, но очень целенаправленно разрушать.

Совет.

Прежде чем гнаться за очередной великой идеей, прежде чем в очередной, пятый или десятый раз за год, менять курс компании на новую идеологию, новый подход, задайте себе вопрос: «А чего я на самом деле хочу? Что прикрываю вечной сменой целей, планов и действий? Ради какой цели я готов буду работать не только два - три месяца на ее достижение, а три – четыре, или хотя бы год или два года».

Тема этой статьи очень злободневная, так как регулярно компании сталкиваются с неэффективностью коммерческих руководителей и руководителей отделов продаж. И возникает вопрос, как понять в отношении нового или действующего, будет ли он эффективен?

Как спрогнозировать его результат и возможные проблемы? Также возникает вопрос, что же делать, если мы чувствуем, что что-то идет не так, но не понимаем, что именно?

На что точно нужно обратить внимание для того, чтобы реально понимать, что с этим руководителем можно двигаться дальше, а с этим надо прощаться?

Всего на 4 элемента! И если они соединились в одном человеке, то скорее всего результата не будет. Начну с первого, и в ряде случаев самого главного.

Информационная закрытость или отсутствие информационной открытости и прозрачности

Вы получаете весьма специфические отчеты. Я бы сказала, весьма «корявые» отчеты, написанные «на коленке». То есть в лучшем случае у вас есть 1–2 цифры и только за этот месяц. Все. Никакого нормального анализа. Никаких выводов. Никаких рекомендаций.

Когда вы пытаетесь понять, что же происходит в отделе продаж или в коммерческой службе, вы не можете этого понять.

Вы постоянно наталкиваетесь на то, что это «государство в государстве». Понять, что там происходит, практически нереально, вплоть до того, что вас физически могут не пускать туда! Да! И такое бывает! Но если все-таки пускают, то там вы можете увидеть, что вроде как сотрудники что-то делают, но что делают, непонятно. Есть ощущение хаоса, беспорядка. У вас нет никакой документации, относительно того, что там происходит. Либо она на очень слабом уровне и не дает вам возможности принять эффективное решение.

По каким причине это происходит?

1. Специалист некомпетентен. Тогда — вопрос: как долго он на этой должности? Долго? Это приговор — он даже не попытался. Недавно? Полгода–год? Тогда его надо учить!

2. Он делает это намеренно, так как создает искусственную собственную незаменимость. Уйдет он, и все схватятся за голову, так как непонятно, куда бежать, как, зачем и пр. То есть на интересы компании ему глубоко все равно.

План действий по достижению показателей и управлению продажами на год

Есть он или нет? Это не только про цифры, на которые нужно выходить каждый месяц. Хотя и здесь очень часто бывают вопросы. Но в первую очередь это — про действия! План состоит из весьма конкретных разделов, как минимум из 10, и 3 документов. Благодаря этому эффективность управления продажами оперативно (!) повышается, а руководителю компании или собственнику становятся понятны секреты успеха и неудач. Это план и опыт, которые остаются в компании, а не уходят с сотрудником. Это возможность работать на опережение, уйти от вечного запаздывания. Благодаря этому документу вы очень быстро оцените — он на уровне менеджера остался или все-таки управляющего продажами?

Если у вас нет ни первого, ни второго, то что реально вы будете оценивать и как? Чем реально в своей компании вы управляете? Ответ — ничем! Скорее всего результат отсутствует или не устраивает вас! Проблема в том, начинать бить тревогу уже поздно. Вылезти из этой ямы можно, но уже сложно.  

Харизма

Причем тут харизма? Возможно, вы думаете — РОП/комдир обязательно должен быть с харизмой? Увы и ах! Именно благодаря этой харизме этот руководитель вешает вам лапшу на уши и пускает пыль в глаза. Бывает порой в компаниях такое, когда собственник очарован этим удивительным харизматичным руководителем. Он действительно умеет продавать он умеет обаять и очаровать! И на это некоторые люди, подверженные эмоциональному влиянию, ведутся

При этом в компании может быть человек с абсолютно трезвым взглядом на управление и процесс продаж, который даже если не знает тонкостей, то понимает, что быть должно, а чего не должно. Он иногда бьет в колокол тревоги, говорит собственнику или главному менеджеру компании: «Посмотри!!! ПРОБЛЕМА!!!» Но в ответ, по сути, слышит: «Я влюблен в его харизму и очарование, мне нравится, как он со мной говорит. Он классно продает». А проблема в том, что он не может управлять продажами.

Результат и рост

Почему говорю про харизму? Потому что она как раз позволяет сгладить отсутствие трех важных элементов — информационной открытости, плана действий и результата. Такая ситуация может длиться год, два, даже три или пять. До тех пор, пока результаты не станут такими плачевными, что собственник станет переживать — что же там происходит, что с моими продажами, что с моей системой сбыта, с моим развитием, ростом?  

Сама по себе харизма — это неплохо, она замечательна. Это прекрасно, когда руководитель, особенно в сфере продаж или маркетинга, обладает хотя бы ноткой харизматичности. Это ему, безусловно, помогает! НО! Если при этом присутствуют названных 3 элемента, то фактически это приговор вашему комдиру/РОПу. И вашим продажам тоже.

Если вы узнали сейчас своего, и он работает в этой должности больше 2 лет (дадим ему побольше времени), то это означает только одно — вам надо с ним прощаться.

Если вы сейчас ищите такого специалиста — оцените его по этим критериям. Это очень легко сделать! Вопросы на собеседовании простые:

1. Какая документация должна быть в отделе продаж, коммерческой службе — как у руководителя, так и у менеджеров?

2. Приведите примеры структуры ключевых документов.

3. Из каких документов состоит план действий по управлению продажами на год?

4. Из каких разделов состоит план действий по управлению продажами на год?

5. На примере своего прошлого опыта расскажите содержание 2-3 разделов.

6. Расскажите структуру отчета от руководителя и менеджера.

7. Расскажите структуру анализа продаж (конверсия — это НЕ единственный анализ).

8. Дайте кейс на анализ продаж.

Конечно, это не единственные элементы оценки. Но это те 4, которые уже дают очень точный прогноз того, как могут развиваться у вас события. И это показатель того, что скорее всего в 95% случаев все остальные показатели будут отрицательны.

В дополнение — тестовые вопросы на собеседование для коммерческого директора, руководителя отдела продаж:

1. Сбытовые стратегии.
2. Стратегии работы на насыщенном рынке.
3. Инструменты для опережения рынка.
4. Методы анализа рынка.
5. Методы анализа конкурентов.
6. Методы и технологии, структура анализа продаж.
7. Структура отчета о продажах.
8. Структура плана действий по управлению продажами.
9. Современные тренды в технологиях маркетинга.
10. Показатели эффективности подразделения.
11. Структура мотивации продающих специалистов.
12. В каких случаях мотивация меняется.
13. Современные тренды в рекламе.
14. Конкурентные преимущества.
15. Методы работы с сезонным спадом и сезонным подъемом.
16. Основные инструменты увеличения продаж.
17. Классификации клиентов.
18. Каналы сбыта — это что? Какие они бывают?
19. Как управлять эффективно каналами сбыта?
20. Если товар не продается — Ваши действия.
21. Если товар продается — Ваши действия.
22. Алгоритм работы с конфликтными клиентами/ситуациями.
23. Какие инструменты управления отделом продаж/коммерческим подразделением вы знаете?
24. Периодичность контроля выполнения плана продаж и по какой причине.
25. Инструменты увеличения среднего чека, минимального, максимального.
26. Воронка продаж — что это такое?
27. Воронка вопросов — что это такое?
28. Типы структур отделов продаж (их 11).
29. В каких случаях меняется структура отдела продаж?
30. Клиентская база, распространенные ресурсы.
31. Назовите не менее 20 НЕ ценовых акций (торговать только скидками — много ума не надо).
32. Ценовые стратегии.
33. Стратегии переговоров.
34. Техники продаж — по каждому из этапов — какие знаете? Минимум по 7.
35. Ценовая политика — что это такое? Условия сотрудничества — что это такое.
36. Программа лояльности — из каких элементов состоит.
37. Правила составления скриптов.
38. О чем эта таблица/кейс? Ваши выводы?
39.  

С последнего вопроса я обычно начинаю собеседование. Если ответ дан неправильный или приблизительный — дальше проводить собеседование, как правило, смысла нет. Если будущий РОП не способен решить этот кейс — он остался на уровне менеджера.

Тема этой статьи очень злободневная, так как регулярно компании сталкиваются с неэффективностью коммерческих руководителей и руководителей отделов продаж. И возникают вопрос, а как понять в отношении нового или действующего – будет ли он эффективен?

Как спрогнозировать его результат, возможные проблемы?

Так же возникает вопрос, а что же делать, если мы чувствуем, что что-то идет не так, но не понимаем что именно?

На что точно нужно обратить внимание для того, чтобы реально понимать, что с этим руководителем можно двигаться дальше, а с этим надо прощаться?

Всего на 4 элемента! И если они соединились в 1 человеке, то, скорее всего, результата не будет. Начну с первого и в ряде случаев самого главного.

Информационная закрытость или отсутствие информационной открытости и прозрачности.

Вы получаете весьма специфические отчеты, я бы сказала, весьма «корявые» отчеты, написанные на коленке. То есть в лучшем случае у Вас есть 1 – 2 цифры и только за этот месяц. Все. Никакого нормального анализа. Никаких выводов. Никаких рекомендаций.

Когда вы пытаетесь понять, что же происходит в отделе продаж или в коммерческой службе, вам не можете этого понять. Вы постоянно наталкиваетесь на то, что это царство в царстве, государство в государстве. Понять, что там происходит практически не реально, вплоть до того, что вас физически могут не пускать туда! Да! И такое бывает! Но если все-таки пускают, то там вы можете увидеть, что вроде как сотрудники что-то делают, но что делают - не понятно. Есть ощущение хаоса, беспорядка. У вас нет никакой документации, относительно того, что там происходит. Либо она на очень слабом уровне и не дает Вам возможности принять эффективное решение.

По каким причине это происходит?

1. Специалист некомпетентен. Тогда вопрос – как долго он на этой должности? Долго? Это приговор – он даже не попытался. Недавно? Полгода – год? Тогда его надо учить!

2. Он делает это намеренно – так как создает искусственную собственную незаменимость. Уйдет он и все схватятся за голову, так как непонятно - куда бежать, как, зачем и пр. То есть на интересы компании ему глубоко все равно.

План действий по достижению плановых показателей и управлению продажами на год.

Есть он или нет? Это не только про цифры, на которые нужно выходить каждый месяц. Хотя и здесь очень часто бывают вопросы! В первую очередь - это про действия! Данный план состоит из весьма конкретных разделов, как минимум из 10, и 3 документов. Благодаря этому эффективность управления продажами оперативно!! повышается, а руководителю компании или собственнику становится понятны, прозрачны секреты успеха и не удач. Это план и опыт, которые остаются в компании, а не уходят с сотрудником. Это возможность работать на опережение, уйти от вечного запаздывания. Благодаря этому документу Вы очень быстро оцените – он на уровне менеджера остался или все – таки управляющего продажами?

Если у Вас нет ни первого, ни другого, то что реально Вы будете оценивать и как? Чем реально в своей компании Вы управляете? Ответ – ничем! Скорее всего, результат у Вас отсутствует или не устраивает! Проблема в том, что когда начинают бить тревогу – уже поздно! Вылезти из этой ямы можно, но уже сложно.

Харизма.

Причем тут харизма? Возможно вы думаете – РОП, ком.дир - обязательно должен быть с харизмой! Увы и ах! Именно благодаря этой харизме, данный руководитель вешает вам лапшу на уши и пускает пыль в глаза! Бывает порой в компаниях такое, когда собственник очарован этим удивительным, харизматичным руководителем. Он действительно - продажник, он умеет продать! Он умеет обаять и очаровать! И на это некоторые люди, подверженные эмоциональному влиянию, ведутся. При этом в компании может быть человек с абсолютно трезвым взглядом на управление и процесс продаж, который даже если не знает тонкостей, то понимает, что быть должно, а чего не должно. Он иногда бьет в колокол тревоги, говорит собственнику или главному менеджеру компании: «Посмотри!!! ПРОБЛЕМА!!!» Но в ответ по сути слышит: «Я влюблен в его харизму и очарование, мне нравится как он со мной говорит. Он классно продает!» Проблема в том, что он не может управлять продажами!

Результат и рост.

Почему говорю про харизму? Потому что она как раз позволяет сгладить отсутствие трех важных элементов - информационной открытости, плана действий и результата. Такая ситуация длиться может год, два, даже три или пять. До тех пор, пока результаты не станут такими плачевными, что собственник станет переживать, что же там происходит, что с моими продажами, что с моей системой сбыта, с моим развитием, ростом?

Сама по себе харизма — это не плохо, она замечательна. Это прекрасно, когда руководитель, особенно в сфере продаж или сфере маркетинга обладает хотя бы ноткой харизматичности. Это ему безусловно помогает! НО!!! Если при этом присутствуют названных 3 элемента, то фактически это приговор вашему ком диру, РОПу. И вашим продажам так же.

Если Вы узнали сейчас своего и он работает в этой должности больше 2 лет (дадим ему побольше времени) , то это означает только одно - вам надо с ним прощаться.

Если вы сейчас ищите данного специалиста – оцените его по этим критериям. Это очень легко сделать! Вопросы на собеседовании простые!

1. Какая документация должна быть в отделе продаж, коммерческой службе как у руководителя, так и у менеджеров?

2. Приведите примеры структуры ключевых документов.

3. Из каких документов состоит план действий по управлению продажами на год?

4. Из каких разделов состоит план действий по управлению продажами на год?

5. На примере своего прошлого опыта расскажите содержание 2-3 разделов.

6. Расскажите структуру отчета от руководителя и менеджера?

7. Расскажите структуру анализа продаж (конверсия – это НЕ единственный анализ).

8. Дайте кейс на анализ продаж!

Конечно же это не единственные элементы оценки. Но это те 4, которые уже дают очень точный прогноз того, как могут развиваться у Вас события. И это показатель того, что скорее всего, в 95% случаев, все остальные показатели будут отрицательны.

В дополнение тестовые вопросы на собеседование для коммерческого директора, руководителя отдела продаж

1. Сбытовые стратегии

2. Стратегии работы на насыщенном рынке

3. Инструменты для опережения рынка

4. Методы анализа рынка

5. Методы анализа конкурентов

6. Методы и технологии, структура анализа продаж

7. Структура отчета о продажах

8. Структура плана действий по управлению продажами

9. Современные тренды в технологиях маркетинга

10. Показатели эффективности подразделения

11. Структура мотивации продающих специалистов

12. В каких случаях мотивация меняется

13. Современные тренды в рекламе

14. Конкурентные преимущества

15. Методы работы с сезонным спадом и сезонным подъемом

16. Основные инструменты увеличения продаж

17. Классификации клиентов

18. Каналы сбыта – это что? Какие они бывают?

19. Как управлять эффективно каналами сбыта?

20. Если товар не продаётся – Ваши действия

21. Если товар продается – Ваши действия

22. Алгоритм работы с конфликтными клиентами – ситуациями

23. Какие инструменты управления отделом продаж, коммерческим подразделением Вы знаете?

24. Периодичность контроля выполнения плана продаж и по какой причине

25. Инструменты увеличения среднего чека, минимального, максимального

26. Воронка продаж – что это такое?

27. Воронка вопросов – что это такое?

28. Типы структур отделов продаж (их 11!!!)

29. В каких случаях меняется структура отдела продаж

30. Клиентская база, распространённые ресурсы

31. Назовите не менее 20 НЕ ценовых акций (торговать только скидками – много ума не надо)

32. Ценовые стратегии – назовите

33. Стратегии переговоров – назовите

34. Техники продаж – по каждому из этапов – какие знаете? Назовите? (минимум по 7!!!)

35. Ценовая политика – что это такое? Условия сотрудничества – что это такое

36. Программа лояльности - из каких элементов состоит

37. Правила составления скриптов

38. О чем эта таблица - кейс? Ваши выводы? 

С последнего вопроса я обычно начинаю собеседование. Если ответ дан неправильный или приближенный – дальше проводить собеседование, как правило, смысла нет! Если будущий РОП не способен решить этот кейс, он остался на уровне менеджера!