Блог burykholga
Каждый руководитель изредка может быть задавался вопросом " А хороший ли я босс?"
Немало людей стремятся занять кресло главного руководителя и мало кто задумывается
над тем " каково быть боссом?" Ведь не достаточно просто занять место руководителя,важнее усидеться в нем.
Потому что если вы плохой руководитель, ваши подчиненные быстро выжмут вас с этой должности. Конечно, можно перечитать множество книг по управлению или посетить различные мастер классы,
но это не значит что проблемы обойдут вас стороной, хотя ошибаться вполне свойвственно всем.
И сегодня мы с вами это обсудим " топ 5 ошибок боссов" Мы разберем в чем проблемы и как говорилось в моем МК обсудим почему " рыба гниет с головы" , а в данном случае с ваших действий и
решений. И конечно же как эти проблемы решить)
И первая ошибка которая встречается чаще всего
Ошибка 1
Я САМ
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Никто и не сомневается в этом.
Лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.
Но вы здесь не для этого.Ваша задача - руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому.
Последствия: В результате у руководителя нет свободного времени. А работники не понимают, отчего он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают,
насколько сильно перерабатывает их руководитель. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.
Решение: Поймите, что Ваша работа – развивать работников. Для этого они обязаны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит.
Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно обучить персонал трудиться отменно, по другому для чего он Вам? Учение, безусловно, свет,
но он не может длиться безгранично. Через какое-то время коллега должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то вполне вероятно, это не Ваш коллега.
Договоритесь, что коллеги обращаются к Вам с загвоздками, которые отчаялись решить самостоятельно. Спросите, какие функционирования они уже сделали, дабы прояснить обстановку?
Какие пути решения они видят еще? Пускай они по результату разговора сделают резюме своих предстоящих действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.
Ошибка 2
Я Всем Помогу
Так Вы оказываете им медвежью услугу. В конце концов получаете неэффективный отдел. Администратором движет порядочный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как нужно решать задачу,
а он после будет делать так же. Но…
Возможные последствия: Проблема появляется, когда демонстрация верного поведения становится непрерывной.
Так начальник считает, что работник не сумеет продать без него, а работник привыкает сваливать трудные ситуации на администратора. Продавцы начинают упускать заказчиков, если начальника
нет рядом. Ведь они привыкли, напрмер, что руководитель дожимает продажи за них.
Решение: Проговорите с работником план улучшения. Узнаете, какие сложности у него появляются, к примеру, при продаже? Договоритесь, что в трудном плане Вы ему поможете;
После оказанной помощи обсудите с работником, какие функционирования содействовали продаже. Договоритесь с ним, что со дальнейшим заказчиком он будет функционировать по новому
алгоритму; Не влезайте в работу с дальнейшим заказчиком. Да, коллега может утратить его. Но лучше Вы утратите одного заказчика, но осознаете, отчего работник нарушил договоренности,
чем после сотрудник утратит 10-ки заказчиков, когда Вас не будет рядом.
Ошибка 3
МЫ все на равных
Часто начальники хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В данном желании ничего плохого нет, но могут появиться определенные трудности.
Последствия: Проблема появляется, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Работники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих
нарушениях: “Кому ужаснее, если я припоздаю на 5/10/15/30 минут?”. Авторитет начальника падает, так как непонятно, кто основной в бесконечных уступках.
Решение: дабы недопустить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и осознаете,
почему работники сердиты; Обозначьте, какие пожелания могут быть исполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить нынешние трудности.
Договоритесь о правилах, по которым отдел сейчас будет трудиться.
Ошибка 4
Важно ВСЁ
Руководитель устанавливает премию в организации в зависимости от реализации 10-15 различных показателей: продажи: 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов,
показателей обслуживания, осуществление административных задач, отсутствие претензий и другое. В конце концов, за каким признаком гнаться первым – непонятно.
Последствия: Работа без фокуса снижает производительность работников. Наш мозг может удерживать и трудиться не больше чем с 7 задачами, остальные будут отложены.
Если значимы все показатели и любая задача, то коллеги обязаны трудиться в состоянии непрерывного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – нескончаемые заложники “красной зоны”
: рост по увеличению показателей – 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по иным все равно будет понижение.
Решение: Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните трудиться с работниками именно по ним.
К примеру, Вы решили в 1-ю очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: к примеру, продавать к любому телефону 3 аксессуара.
Расскажите работникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить. Наблюдайте за работниками и корректируйте их действия,
пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это случилось, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за 30 дней нарастить 20-30% в одном из показателей и
не опустить остальные.
Ошибка 5
Сам придумай, как это сделать
Руководитель не проговаривает работнику, как сделать задачу. Для начальника может быть ясно, как её исполнить, потому что он сталкивается с ней повседневно.
Ему кажется, что это знают все. Либо он дает работнику задачу, без собственного плана действий.
Последствия: Допустим, Вы раздаете работникам задачи обзвонить по двадцать компаний в день, дали профиль возможного компаньона. То есть только обозначили число звонков и кому звонить.
Они это и сделают, только при необходимом числе звонков, план по
привлечению отдел не исполнит. А между собой они обсудят: “пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать – нет”.
Решение: руководитель второго отдела предпочел иную стратегию. Он сам обзвонил некоторое число компаний, откорректировал профиль клиента, на собрании с работниками поделился своим
навыком, набросал с ребятами скрипт, который сумеет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление работников от новой задачи и разрешило заключить огромное количество договоров.
В заключении
Начальник отличается от лидера тем, что может лишь произнести красивую речь о важности задачи, но помощи и совета сотрудникам не дают.
Опытный руководитель развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с лидерскими качествами, но их можно развить и исправить все ошибки.
Самое главное начать с себя.
https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/
Сегодня темой обсуждения будет Инструменты эффективного управления.
Управление человеческими ресурсами в компании или бизнесе включает в себя все структурные подразделения, отделы и каждого сотрудника.
Эффективное управление людьми — это то, к чему стремится каждый лидер, потому что оно создает продуктивную команду, с которой интересно работать.
В данной статье рассматриваются основы современного управления человеческими ресурсами и эффективные инструменты управления, которые доступны менеджеру.
Управление – это система действий, посредством которых достигается конкретная цель. Это процесс планирования, организации,мотивации и контроля, необходимый для формулирования и
достижения целей компании. Так же это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы)
Главной фигурой в этой системе является менеджер, обладающий знаниями, навыками, талантом и наделенный формальными полномочиями.
Однако если задача не выполняется или реализуется с повышенными затратами (деньги, время), следует считать, что руководитель не выполнил своих обязанностей по эффективному управлению.
Скорее всего, он не занимался вопросом в полной мере, как того требовала ситуация. Поэтому использование термина «неэффективный менеджмент» некорректно по отношению к бизнесу,
производству, политике: менеджмент либо эффективен, либо отсутствует вообще. Чтобы говорить об эффективном управлении, необходимо оценить работу управленческого аппарата
(точнее, руководителя) в динамике, изучить количественные и качественные показатели, результаты управляемого им производства (предприятия) и стратегию развития.
Безусловно, оценка эффективного управления должна быть комплексной и объективной.
Для эффективного управления каждый руководитель должен знать ответы на данные вопросы:
- Какова ваша цель управления? (Что требуется сейчас от компании? К чему мы должны прийти ? )
- Каково сегодняшнее состояние компании ? (Какие результаты уже достигли ? Что требует изменения ? )
- Каковы критерии эффективности управления ? (Какой результат нашей работы мы будем считать успешным? )
- Каким образом воздействовать на подчиненных ? (Форма постановки задачи, контроля,поощрения, наказания)
Так же вы должны помнить, что управление должно осуществляться на основании статистик. Ведь статистики-измеряют динамику того или иного показателя. Степень приближения деятельности к
идеальной картине. Что могут отражать статистики?
- валовый доход
- количество " исходящего потока "
- количество предоставленной продукции
- объем продаж
- количество клиентов (постоянных/новых)
Рон Хаббард говорил " Только статистики отражающие действия и достижения, являются подлинными тестами на способность и критерием того, заслуживает ли человек повышения или увольнения.
Следовательно, надежной организацией будет только та организация, где результаты каждого вида деятельности могут быть систематизированы на основе статистик. "
Статистики должны отражать: Результат, качество выполняемой работы, исходные данные, срок.
Что насчёт эффективного управления? Давайте вернёмся к нему.
Эффективное управление компанией - это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.
Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.
- Подход к цели.
Он предполагает оценку скорости и качества выполнения заданий.
Если компания не занимается каким-либо производством, применить такой подход сложно.
Целевой подход имеет своих критиков. Они считают, что даже если все сотрудники сосредоточены на достижении цели, это не говорит об эффективности управления.
Кроме того, очень часто цели в рабочем процессе пересекаются или даже противоречат друг другу.
- Подход к ресурсам.
Это относится к количеству ресурсов, затраченных на выполнение каждой задачи.
Итак, для достижения результата необходимо оптимальное количество ресурсов.
- Оценочный подход.
Организация анализируется по следующим критериям:
доля рынка компании по сравнению с конкурентами;
ее годовая прибыль;
отличие от основных конкурентов;
скорость достижения текущих показателей;
другие критерии.
- Комплексный подход.
Мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
Этапы управления персоналом
Управление персоналом представляет собой последовательное командно-ориентированное действие с целью получения эффективной, работоспособной, ответственной и мотивированной на
успех команды. Это классическое определение, которое фокусируется на наборе, адаптации и непрерывном обучении сотрудников.
И, как правило, этим занимается специальная команда — отдел кадров. Однако особое место в управлении персоналом занимает руководитель предприятия.
Его функции в этой области несколько иные, можно сказать, более сложные.
Управление управленческим персоналом включает в себя следующие функции:
Планирование.
Менеджер разрабатывает стратегию развития предприятия, оценивает перспективы и соответственно определяет количество человеческих ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
Организация.
Задача руководителя – установить четкие цели, начиная с основных, заканчивая определением задач для каждого подчиненного. Подумайте о разделении на отделы, системе обмена информацией,
грамотном делегировании — все это функции начальника.
Прямое руководство.
На руководителя возлагается решение многих вопросов: определение процедур найма, значений KPI, способов развития сотрудников, оценка уровня их компетентности и т.д.
Контролировать.
Контроль за работой персонала – одна из важнейших функций руководителя. Для выявления отклонений от графиков, соотношения между количеством и качеством работы, выполняемой сотрудниками
, уровнем эффективности коллектива и отдельных сотрудников - в первую очередь руководитель заинтересован в соблюдении регламентов компании.
Регулирование.
Анализируя текущее положение дел, руководитель обязан реагировать на отклонения и принимать решения по кадровой политике компании или корректировать существующие положения,
если они по каким-либо причинам становятся неактуальными.
Роль руководителя заключается в том, чтобы отвечать за управление персоналом, а за реализацию управленческих решений отвечает отдел кадров.
Управление человеческими ресурсами является специфической областью, поскольку в центре внимания находится человек. Методы управления обычно делятся на три основные группы:
административный,
экономический,
социально-психолог.
А так как все они для людей, то применяются они комплексно и в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива в целом и отдельных сотрудников лично.
Административные методы включают прямое управление начальником или через старших менеджеров. Это определение целей, которое может быть сделано на уровне целей
на уровне действий и на уровне четких инструкций. При этом важно учитывать, на кого именно возложена задача. В зависимости от навыков, личной организованности, мотивации и даже характера
постановка задач у специалистов будет разной. Например, четкие инструкции для одного сотрудника будут оптимальным вариантом, а для другого будут демотивирующим фактором.
Сюда же входит проверка. Его организация в компании также зависит от особенностей коллектива. Вариантов здесь множество — от бумажных отчетов до современных систем отслеживания работы
персонала. Главное правило: контроль не должен отбивать желание работать и отнимать много рабочего времени. Однако персонал в основном нанимается для выполнения задач,
а не для написания отчетов.
Экономические методы включают финансовую составляющую. Здесь работают привычные базовые инструменты: бонусы и штрафы. Основными принципами являются ясность и прозрачность.
Сотрудникам необходимо заранее знать, за что они будут вознаграждены, а за что лишатся материальной компенсации, понимать взаимосвязь между проступком и наказанием, видеть свою работу,
лежащую в основе премий/штрафов.
Социально-психологические методы, как следует из названия, опираются на знания в области психологии и социологии, воздействуют на взаимоотношения сотрудников внутри коллектива (компании)
и на личностные качества персонала.
Анализ методов управления персоналом
В комплексе используются различные методы управления персоналом: без администрирования не получится эффективно управлять персоналом, есть риск упустить критические моменты; экономические позволяют заинтересовать сотрудников в финансовом аспекте; без социально-экономического нельзя получить сплоченный и высокопродуктивный коллектив. В каких пропорциях применять методы к конкретному коллективу, способен показать анализ методов управления. Он позволяет выявить проблемы и наметить исправления в принятой системе.
Для анализа используются различные инструменты:
комплексная проверка, которой подвергается вся компания;
декомпозиция, когда отдельные функции разбиваются на мельчайшие элементы, а управление анализируется в разрезе отделов/подразделений;
количественные показатели, когда в основе лежит сравнение сотрудников на одинаковых должностях, результаты работы отделов/проектных команд.
Каждый из этих подходов используется в зависимости от целей исследования. В любом случае полученные данные должны быть прозрачными и непредвзятыми, иначе с учетом психологии человека
можно получить эффект, противоположный ожидаемому – вместо сплочения команды и внесения правильных управленческих корректировок вы получите недовольных сотрудников,
напряженная атмосфера, или потерять действительно ценных сотрудников.
Инновационные HR-инструменты
Мир не стоит на месте; наоборот, он постоянно меняется. Бизнес должен быстро адаптироваться. В ответ на нестандартные вызовы времени приходят нестандартные инструменты управления
персоналом. Ради эффективности менеджеры готовы отказаться от консервативного подхода:
Классическая постановка проблемы предпочтительнее «мозгового штурма» (когда коллективно обсуждают варианты решения проблемы без критики), «инверсии»
(когда к проблеме изначально прилагается неподходящее решение, которое опровергается, заменяя его эффективным), «вызов» (когда сотрудники ищут какие-либо инструменты и способы решения,
казалось бы, неразрешимой проблемы), «альтер-эго» (когда решение проблемы основывается на точке зрения известного человека) и т. д.;
в контроле общепринятые отчеты и бумажные табели заменяются современными технологиями, отвечающими основным принципам качественного и эффективного управления персоналом.
Повысить эффективность управления персоналом
Функциональность системы CrocoTime делает ее универсальным управленческим инструментом для эффективного управления персоналом, ведь собранные данные показывают:
насколько коллектив в целом справляется с поставленными задачами, нужно ли думать о расширении штата;
в случае отклонения от согласованных ставок и сроков помогает выявить, кто или что является причиной, и оперативно реагировать на любые несоответствия;
кто с какой отдачей работает в данное время, сравнивает деятельность и результативность сотрудников, круг задач которых схож;
как распределяется нагрузка в коллективе: кто слишком много работает, а у кого нет домашних заданий, кто находится на грани эмоционального выгорания;
какие инструменты сотрудники используют для решения задач, какие из них приносят наибольшую пользу при наименьших затратах.
Эти знания, полученные в виде понятных схем и графиков, помогают менеджеру:
перераспределить нагрузку внутри коллектива;
посмотреть, кого нужно повышать квалификацию и отправить на обучение;
следить за настроением коллектива и планировать корпоративы для отдыха/праздника;
выявлять неэффективные бизнес-процессы или их части, автоматизировать рутинную работу;
увидеть положительный эффект от использования инструментов сотрудниками индивидуально и масштабировать их применение на команду;
объективно оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело, поощрять лучших;
выявить лидеров и развить их качества;
построить внутреннюю управленческую организацию, продвигая активных и эффективных сотрудников на должности.
Слаженная работа команды людей, хорошо знающих друг друга, разделяющих общую идею, может гарантировать гарантированный успех в бизнесе. Особенно, когда руководство стимулирует
процесс совершенствования знаний и самоотдачи. Если руководство подходит к донесению идей до каждого сотрудника творчески, с энтузиазмом, обратная связь обязательно сработает,
и команда не пожалеет сил и времени для достижения цели, которая их впечатлила.
https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/
