Сегодня мы поговорим о стрессе на работе и о том, как держать себя в руках даже в самой сложной ситуации. Разберем, как бороться со стрессом, как быть максимально стрессоустойчивым в офисе и как помочь коллегам и подчиненным.

В кризисные времена многие люди испытывают стресс или панику. Это защитные реакции, которые возникают в эпоху кризиса и неопределенности. Тревожность — это логичное и нормальная реакция на кризис.

Что такое рабочий стресс?

Термин «стресс» происходит от английского языка. «Стресс», что переводится как давление, напряжение, напряжение. Стресс был впервые описан в 1936 году канадским патологом и эндокринологом Гансом Хьюго Бруно Селье и определен как неспецифическая реакция организма на внешние воздействия. Стресс будит человека утром, сопровождается ранним будильником при приготовлении кофе, а в общественном транспорте стресс близок, когда человек за рулем, идет в офис, поднимается по лестнице в офис или попадает в людное место. Стресс окружает повсюду в современном мире. Где среднестатистический человек проводит большую часть своей жизни? Конечно, на работе. Конечно, есть люди, которые вполне довольны своей работой, не жалуются на большое количество профессиональных обязанностей, которым не приходится работать сверхурочно. Но, к сожалению, счастливчиков очень мало. По подсчетам ученых, в мире всего около 13 % людей полностью удовлетворены и довольны своей работой.

Стресс это обычная физическая, а также психическая реакция организма на любой сильный раздражитель. Под воздействием стресса организм приготовляется к опасности, мобилизует все свои силы. Напряжение может как полностью парализовать, так и мобилизовать в утверждение верного постановления. Напряжение сотрудника является вопросом с целью компаний, таким образом равно как данное уменьшает их желание работать, интерес итогом, а кроме того, качеством выполняемой деятельность. Но стресс не всегда негативный. Как вариант, стрессовое положение могут стимулировать человека открыть иной, более комфортный, а кроме того, смышленый способ ведения дел. Такого рода напряжение называется эустрессом а кроме того он показывает позитивное воздействие в психофизиологическое положение лица.

Но часто стресс негативен. Таким безудержным воздействием считается стресс напряжение, связанное с ярко выраженными негативными эмоциями, а кроме того, оказывающее вредное влияние на самочувствие.

С помощью этого метода можно выделить в данном случае тот факт, что напряжение заставляет одних людей преуспевать, а других побеждать.

Согласно выборочному опросу Career builder, 50% сотрудников испытывают стресс на работе.

Стрессовая обстановка может сказаться на вашем здоровье. Исследования показывают, что, когда люди испытывают стресс на работе, у них повышается кровяное давление. Это сохраняется, в том числе, если они возвращаются на место. 12-летнее исследование стресса на работе, опубликованное British Medical Journal, показало, что у людей, которые постоянно работают и срывают сроки, вероятность заболеть диабетом в два раза выше, чем у тех, кто все без исключения делает вовремя.

Симптомы стресса

Некоторые из симптомов стресса на рабочем месте включают в себя:

· прогулы, опоздания, досрочный уход с работы, уклонение от выполнения трудовых обязанностей и др.;

· снижение производительности труда, увеличение ошибок и т. д.;

· раздражительность, вспыльчивость, тревожность, эмоциональная лабильность и др.;

· ухудшение самочувствия, сна, изменение аппетита, частые болезни и др.

Причины стресса

Факторы, вызывающие стресс, называются стрессорами. Условно можно разделить стрессоры, воздействующие на сотрудников, на следующие виды:

1. Организационные факторы:

По мере роста компании растут и организационные факторы компании, что может вызвать стресс у подчиненных. Вот некоторые из этих факторов:

· искаженная заработная плата;

· неэффективная коммуникация между руководителем и подчиненными;

· давление со стороны коллег и начальства;

· нечеткие должностные обязанности;

· отсутствие организационной структуры компании;

· отсутствие участия сотрудников в принятии решений;

· чрезмерный управленческий контроль;

· неадекватные условия труда;

· непонимание того, в чем суть результата работы своей должности и компании.

1. Неорганизационные факторы:

Социально-политические проблемы, ситуации в стране также могут повлиять на психологическое состояние работника.

Также могут влиять такие факторы как:

· монотонная работа;

· слишком активная работа;

· преувеличенное командное соперничество;

· нездоровые условия труда;

· профессиональная деятельность не по призванию, а по необходимости;

· работа не «на своем» месте.

1. Индивидуальные факторы:

Большую роль здесь играют темперамент, характер и личные качества.

Стресс может быть вызван различными семейными проблемами, финансовыми проблемами, переменами в карьере и личной жизни. Различные ожидания от членов семьи, родственников, сотрудников, руководителей могут вызывать у человека негативные чувства, особенно если он сам не в состоянии понять эти ожидания и оправдать их.

Эмоциональное выгорание и переутомление

Стресс имеет свойство накапливаться. Это вызывает нервные срывы, болезни. Хронический стресс приводит к переутомлению или выгоранию. В результате человек:

· раздражительность;

· трудности с формированием мыслей;

· снижение эффективности;

· ошибки в работе;

· апатия;

· бессонница;

· хроническая усталость;

· отношения в коллективе ухудшаются;

· избегание стресса;

· забвение;

· неудовлетворенность работой;

· чувство неполноценности;

Как помочь сотрудникам снизить уровень стресса?

Рабочий стресс можно контролировать. Что работодатель может сделать, чтобы уменьшить стресс на работе:

· ввести более гибкий график работы;

· поощрять людей использовать свой отпуск;

· научить сотрудников принимать работу своих коллег;

· напоминать сотрудникам о праздниках;

· распределять работу занятых сотрудников;

· поощрять самостоятельное делегирование задач;

· использовать автоматические ответы;

· нанять достаточное количество персонала;

· обучить сотрудников распознавать левые сигналы (работать рано утром или поздно вечером, отправлять письма в выходные);

· выявить генераторы стресса – сотрудников с более высоким уровнем стресса, чем остальные. И в первую очередь работать с ними;

· обучать менеджеров управлять рабочей нагрузкой и устанавливать соответствующие ожидания.

Стратегии управления стрессом

Стресс, который испытывают подчиненные, негативно влияет на их здоровье, работоспособность и поведение. Следовательно, вам нужно эффективно бороться с ним, чтобы свести к минимуму его вредное воздействие.

Стратегии организационного управления:

1. Хорошая коммуникация с сотрудниками. Каждый человек должен понимать, как принято общаться в организации. И сотрудник поймет, что просьба должна быть в письменной форме — не потому, что с ним не хотят общаться с глазу на глаз, а потому, что такой вид общения эффективен и продуктивен для всех.

1. Поощряйте участие сотрудников в процессе принятия решений. Это позволяет сотруднику понять, что его мнение имеет значение, и в дальнейшем он будет подходить к своим решениям с большим энтузиазмом и ответственностью.

1. Расширьте возможности своих сотрудников. Да, это может быть немного рискованно. Но со временем, так или иначе, вы увидите, насколько этот человек творческий, ответственный и заинтересованный в результате работы. Эта независимость показывает, является ли кто-то профессионалом в своей области и на него можно положиться.

1. У бизнеса должна быть цель. Он должен быть реалистичным, но не легкодоступным. Цель должна быть сложной для подчиненных, точной и понятной.

1. Делегировать. Как владелец, вы сохраняете за собой важные решения и стратегический контроль, делегируя другие полномочия своим подчиненным. Опять же, это отличная возможность для вашей команды проявить себя и продемонстрировать уровень своего профессионализма.

1. Цените сотрудников за достижение целей и повышение статистики. Каждый хочет чувствовать себя нужным. Если ваш подчиненный старается, выполняет и перевыполняет план, то он ценит свою работу и вы ее цените. «Ты молодец!», «Горжусь тобой!», «Отличная работа, так держать!» - фразы, которые все хотят услышать. Так почему бы вам не сказать им, если они уместны?

Заключение

Стресс постоянно присутствует в жизни современного человека, поэтому есть опасность стать привычным и незаметным. Многие люди забывают, каково это, когда нервная система находится в равновесии. Повышенная тревожность и напряжение на работе вызывают физиологические реакции, эмоциональное напряжение, появляются навязчивые мысли, панические атаки, дыхание становится поверхностным, мышцы напрягаются.

Стрессоустойчивость является одним из основных психических навыков, который позволяет нам адекватно реагировать на стрессовые ситуации. Стойкость – важный фактор для лидера. Менеджер находится в постоянном контакте с людьми, тушит локальные и личные пожары внутри компании. Руководителю необходимо повышать не только собственную стрессоустойчивость, но и сотрудников.

Управление человеческими ресурсами является одним из наиболее важных аспектов успеха в бизнесе. Большинство стран мира имеют собственные знания, теории и практики менеджмента. Управленческая деятельность организации всегда основывается на принципах, методах и формах управления, обеспечивающих воздействие на интересы человека посредством экономического, психологического или административного управления. Отдельная и очень интересная тема — Российский и Американский стиль управления персоналом, о которой мы сегодня поговорим.

Стиль управления американских менеджеров.

Американская система управления характеризуется стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. Кроме того, американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте. Американская бизнес-политика основана на индивидуализме и четкой специализации. Идеальный американский руководитель — это сильная личность, воплощающая в себе процесс эффективного управления и способная мотивировать сотрудников, создавая благодатную почву для здоровой конкуренции. Кроме того, одним из важнейших факторов, влияющих на управление американскими компаниями, является специфика американской культуры, ее мировоззрение и отношение к работе, будущему и т. д.

Стиль руководства американских менеджеров основан на фактах и ​​быстрых решениях (благодаря сильной подотчетности в организационной структуре).

Американские бизнесмены символизируют жизненную силу и мужество нации свободного предпринимательства. Во многих случаях они сохраняют новаторский дух: они решительны, агрессивны, целеустремленны и ориентированы на действия, уверены в себе, энергичны, оптимистичны, открыты к переменам и трудолюбивы. Они успешно работают в команде и предприимчивы, но ценят личную свободу больше, чем благополучие своего бизнеса.

Карьера – его главная забота. Американский стиль управления характеризуется структурированным индивидуализмом, скоростью и энергией. Американцы отказываются признавать статус человека на каком-либо основании, кроме его очевидных достижений. Интеллект и грация как лидерские качества ценятся в США гораздо меньше, чем в Европе. Лидерство здесь означает способность добиваться желаемого, улучшать качество жизни, находить кратчайший путь к богатству, зарабатывать деньги для себя, компании и акционеров.

Таким образом, можно выделить общие черты стиля управления американских руководителей:

-       высокий уровень организации труда;

-       деловитость;

-       обеспечение компетентности персонала;

-       быстрота принятия решений;

-       поддержка конкуренции;

-       относительная демократизации руководства.

Специалисты США имеют возможность сотрудничать с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Американская система управления человеческими ресурсами основана на принципе индивидуализма, поэтому в процессе управления упор делается на яркую личность, способную изменить организацию к лучшему. Социологи считают, что капитал и управление США лежат в основе экономического успеха США.

Стиль управления российских менеджеров.

«Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке.»

Российский менеджмент, конечно, имеет свои особенности. Отсутствие мирового опыта, за которым скрывается большая способность видеть глубинные процессы, происходящие как внутри организации, так и во внешней среде, связано с тем, что управленческие традиции советского времени принципиально отличались от стиля, существовавшего в то время в западных компаниях, и что российский менеджмент как уровень управления должен был формироваться в достаточно сжатые сроки, минуя опыт как советских, так и постсоветских -советские общества. На этот раз как в западных компаниях, так и в российском менеджменте, а также уровень руководства должны были формироваться в относительно короткие сроки, минуя опыт советской и постсоветской эпохи. Управление человеческими ресурсами в России состоит из правил, которым должны следовать менеджеры и руководители, чтобы работа сотрудников приносила плоды. Эти принципы имеют много компонентов.

Отличительными чертами современного российского менеджмента являются жесткий авторитаризм в управлении, единоличное принятие решений (централизация власти), дуализм в поведении отечественных управленцев, а также преобладание административных методов управления, основанных на насилии, строгом подчинении одному начальнику. и санкции/штрафы. Применительно к российской системе управления на предприятиях административные методы управления являются наиболее эффективными, они дают мощный импульс для достижения целей и задач, когда существует высокая потребность в подчинении, сплочении коллектива и лидерстве в решении этих целей и задач.

Невозможно обойти правила командной работы, которые должен знать каждый, кто не работает в одиночку. Таким образом, эти правила охватывают следующие моменты:

• Доверие.
• Коммуникация.
• Участие (вовлечение всех членов команды в принятие решений).
• Коллективное разрешение конфликтов.
• Обратная связь (позволяет улучшить работу всей команды).

Управление квалифицированным персоналом – это не только залог успеха, но и возможность если не двигаться вперед, то хотя бы поддерживать прежний уровень развития. Если допускаются ошибки в управлении человеческими ресурсами, возникает ряд проблем – снижается качество продукта и репутация компании.

Сравнение американского и российского стилей лидерства на основе поведенческих и ситуационных теорий.

Российская административная культура характеризуется большой иерархической дистанцией и важным «коллективным менталитетом». В российской культуре автократический стиль руководства считается наиболее эффективным, тогда как американская концепция лидерства более демократична, основана на участии подчиненных в процессе принятия решений (короткая иерархическая дистанция) и предполагает высокое доверие даже в боссе. Большая иерархическая дистанция и относительно слабый учет интересов личности делают российский стиль руководства несовместимым с американским. В зависимости от того, практикуют ли лидеры авторитарные практики (централизация власти, власть, основанная на вознаграждении и принуждении) или демократические практики (участие сотрудников в корпоративном управлении, консультативная и экспертная власть), континуум лидерства расширяется вверх, отражая различные уровни участия сотрудников. принятие решений. производственный процесс. В зависимости от типа блока питания были получены следующие результаты. Согласно типам власти, были получены следующие результаты (см. Таблица 2).

Таблица 2. Континуум лидерства.

ссылка: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3837

В США принципиальным моментом, определяющим подход к управленческой практике, является то, что традиционно американские менеджеры руководствовались определенными ценностями и индивидуальными достижениями. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях строится на механизмах индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов, разработки четких, количественных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский менеджер обычно предстает как лидер с сильной личностью, который дезорганизует весь процесс управления и умудряется заставить своих подчиненных усердно работать для достижения конкретных целей.

В России принципиально важным моментом, определяющим подход к управленческой практике, является то, что традиционно российские менеджеры ориентировались на определенные индивидуальные ценности и достижения.

 Очень важным показателем потенциала американских организаций является соответствие целей и задач типу и количеству необходимых ресурсов. Невозможность определения ресурсоемкости целей, задач или иначе «целевой романтики» учитывается при выборе сферы охвата целей, что становится нереальным из-за отсутствия необходимых материальных, денежных, трудовых и временных ресурсов. признак непрофессионализма руководства. В связи с этим мы наблюдаем существенную разницу между «американским менеджментом» и «российским менеджментом».

В российском менеджменте идеология целей доминирует над ресурсами. Хочется добиться многого за короткое время, «догнать и перегнать» конкурента. А ресурсы являются своего рода разграничителем или разграничителем каждой цели и задачи. Для достижения реалистичных целей необходимо учитывать имеющиеся ресурсы. В свою очередь, для увеличения ресурсов необходимо обеспечить достижение реалистичных целей. Исходя из того, что руководители применяют либо автократический стиль управления (централизация власти, власть, основанная на вознаграждении и принуждении), либо демократический (участие в управлении компанией сотрудников, референтная и экспертная власть), был составлен континуум лидерства, отражающий различные степени участия сотрудников в принятии решений

Как отмечалось ранее, американские организации добились хороших результатов в своей деятельности. Эта эффективность определяется такими параметрами, как большее внимание к людям и качество продуктов труда со стороны менеджеров. Американский стиль управления в наше время можно охарактеризовать грамотным сочетанием помощи и поощрения сотрудников, оплаты труда и внимания к четкому выполнению поставленных перед организацией целей. Что касается российского менеджмента, то внимание, которое раньше тяготело к результату труда, теперь, с развитием рыночной экономики, характеризуется еще и заботой о подчиненных.

Таким образом, можно сказать, что одно из главных отличий управления российской компанией от американской заключается в диаметрально противоположной ориентации: российские менеджеры ориентируются на достижении определенной цели, в то время как американские менеджеры концентрируют внимание на взаимоотношениях.

В заключение

 Хотелось бы сказать, что сравнение российского и американского стилей управления показывает, что одна модель управления не может быть перенесена на экономику другой страны без учета ее специфических условий и прежде всего психологических и социокультурных факторов. Однако сравнение этих двух моделей для нас очень интересно, поскольку формирование национальной модели управления требует изучения опыта других стран.

Гибкость в управлении российскими предприятиями, выработанная за последнее десятилетие, является бесценным опытом, основой для дальнейшего развития организаций. По мере того, как лидеры растут и развиваются, они должны выйти за рамки обычного, выйти за рамки своих индивидуальных способностей и построить компанию, сотрудники которой будут способствовать успеху компании. Руководителям необходимо будет четко понимать, на каком уровне находится их организация, давать указания работникам и уменьшать их страхи, уменьшать боязнь перемен, которая распространена среди сотрудников в неспокойной среде, и поддерживать культуру, которая позволяет работникам чувствовать себя комфортно и уверенно. Менеджеры также должны научиться строить отношения, основанные на доверии, как внутри коллектива, так и с другими компаниями.

Хочу отметить, что все хорошие команды — это команды, которые постоянно развиваются и совершенствуются. Наоборот, успешный руководитель вынужден оставаться гибким к различным изменениям в компании и с учетом каждой конкретной ситуации сочетать в своей управленческой тактике разные стили управления. Только такой руководитель способен создать эффективную и мотивированную на результат команду.
Так же если вы хотите прокачать свои навыки или наоборот научиться управлять или коммуницировать с сотрудниками. Наш учебный центр может помочь вам в вашем развитии и достижений целей. Мы подготовили две комплексные программы.

«Пульт управления» – коммуникативный тренинг для руководителей, который поможет развить управленческие навыки и позволит не просто понять основные принципы управления, но и отточить практические навыки взаимодействия с подчиненными.

Благодаря курсам вы сможете стать эффективным менеджером и научитесь правильно позиционировать себя в своей профессиональной карьере.

Успейте пройти обучение и получить хороший опыт и приятные эмоции. Подробнее.

Техника продаж Смарт, или как поднять активность продаж?

 SMART — известная технология целеполагания, которую можно применять как в собственной жизни, так и в работы большой компании. Превосходство способа SMART в том, то, что он дает возможность, казалось бы, сложным и в том числе и неосуществимым целям являться достижимыми, а также конкретными, в особенности в случае, если используется декомпозиция. Методика основана на проверке цели согласно 5 аспектам.

«Постановка целей — это первый этап к превращению невидимого в видимое».

                                                                                                                      Тони Роббинс

S - Specific - Специфическая особенность.

Отчетливо сформулированную задачу проще достигнуть. Фразы «Нам необходимо повысить продажи» никак не включают практически никакой информации. Повышение продаж в 50% считается наиболее четким утверждением. Если вы говорите о прибыли, говорите о сумме, которую обязан увеличить каждый руководитель. Работники понимают, к какому числу они стремятся, а также чего они могут в окончательном итоге ждать от управления.

 M – Measurable - Измеримость.

Немаловажно не только лишь охарактеризовать определенный итог работы, но и подобрать концепцию измерения. Если фирма желает выйти в новый рынок, это очень определенная задача, однако ее нереально измерить. Открытие 5 новейших отделений в других регионах абсолютно достигаемая задача. Советую устанавливать максимум и как минимум присутствие планировании тактических, а также стратегических вопросов.

A - Achievable - Осуществимая Доступность.

 Объектив не следует «брать с потолка». Рост продаж в 1000% сомнительный итог года. Требуемый итог обязан являться реальным. Однако никак не нужно недооценивать компанию. Установите цель, какую возможно достигнуть. Но сделать данное будет сложно. Непременно оставляйте место с целью высококлассного увеличения команды. Исполнимость подразумевает комплект инструментов, а также способов, какие могут помочь достигнуть результата. Цель становится реальной. Если определенные операции сочиняются равно как отдел осуществлении.

R - Relevant - Уместность.

Разговор проходит о нехватке условий, сподручных воспрепятствовать решению операции за пределами связи с операций распоряжающегося. К примеру, поставка запоздала согласно повинной автотранспортной фирмы, из-за чего же потребитель принял решение более вместе с ними никак не трудиться. Результат общения вместе с потребителем обязан находиться в зависимости с операций менеджера согласно продажам, а никак не с посторонних условий.

T – Time-Ограниченное время, период.

 Любому заданию предотвращается конкретное количество времени. В отсутствии определенных дат этапы работ станут перенесены. Постановка цели — значит результат ее к определенной дате. Это дает возможность определить итог, а также сопоставить эффективность. Увеличение торговель в 30% в месяце, а также в время различные итоги. Сроки устанавливаются на планерках и совещаниях. С целью управления возможно применять особое программное обеспечение.

Давайте уточним.

Сокращение с английских букв SMART (расшифровывается далее) определяет каждой букве одно из требований оценки цели.

S Specific

В переводе: Точность, а также четкость

Задача по концепции SMART обязана являться понятной, принимать во внимание специфику, актуальной и обладающей подход к процессу, бизнесу.

В формулирования цели старайтесь подробно ответить на следующие вопросы:

• Какие непосредственно итоги обязаны являться достигнуты?
• Когда должен быть сделан проект продаж?
• Какие средства, а также навыки необходимо использовать?

Делайте ставки в определенные числа. Никаких абстрактных смыслов, только определенное количество сделок, холодных звонков, встреч с клиентами, выполненных договоров. В ином случае вы не будете знать, куда идете, а также в окончательном результате потратите бессмысленно средства отдела продаж.

Образец: "Повысить число продаж", "Выходить в новейший рынок", "Восстановить абонентную базу".

M Measurable

В переводе: Измеримость

Тут необходимо отметить количество. Числовое определение, количество в абсолютном или прибыльном варианте. Какие итоги покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие данные подтвердят, то, что задача согласно SMART оказалась достигнута? В 2-ой этапе вы добавляете аспекты, которые возможно использовать с целью определения того, достигнута ли задача. Это действие или индикатор.

К примеру, 100 продаж в этом месяце. Равно как только лишь менеджер совершает 100-ю продажу, задача является завоеванной. В случае если заявлять о области B2B, где любая сделка занимает немало времени, а также дает значительную доход, в таком случае аспектом замера способен являться приобретение аванса с клиента либо какой-либо другой период сделки, согласно которому возможно установить ее благополучность, а также завершение.

А Achievable

В переводе: Достижимость

Заявленные в подходе SMART цели должны быть одновременно и достижимы, и амбициозны. Даже несколько на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции...Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать, а что помочь?

Цель должна быть довольно сложной, но реалистичной. Если это пол для продажи, то он должен быть чуть выше среднего по вашему региону, но не должно тянуться от потолка какие-то космические цифры. В противном случае менеджеры по продажам будут демотивированы, поэтому их продуктивность будет даже ниже, чем если бы вы не применяли технику SMART целеполагания.

Достаточно сложная, но реальная цель, требующая от менеджеров использования всего своего опыта и профессиональных навыков, квалификации и знаний. При этом руководитель коммерческой функции должен обеспечить материальную и нематериальную мотивацию сотрудников

Чтобы проверить осуществимость вашей цели, попробуйте объективно ответить на следующие вопросы:

• Сколько усилий должен приложить отдел продаж для достижения цели?
• Какие ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации всех этапов плана?

Под ресурсами понимаются не только финансы, но и рабочие, технологии и оборудование.

Пример: “Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%”.

R Relevant

В переводе: Согласованность, важность

Цель должна быть согласована с основными целями компании и планами. Действия цели по методу SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам. Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Не противоречит ли эта цель другим задачам?

Этот критерий проверяет соответствие цели общей стратегии компании. Чтобы не возникало проблем с определением актуальности задачи на данном этапе, разделите его на более мелкие этапы. Это упрощает оценку типа и количества ресурсов, необходимых для выполнения плана. Вы сразу поймете, стоит ли преследовать цель в ее нынешнем виде или ее нужно изменить.

Пример:” Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж”.

T Time bound

В переводе: Определённость по срокам

Должен быть установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному. Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? Когда должен быть получен запланированный результат?

Любая цель, например план продаж, должна иметь ограничение по времени. В первую очередь, чтобы руководители не халтурили и не откладывали на потом, важные задачи откладывают на потом. Вторая причина заключается в том, что ограничение по времени позволяет вам создавать несколько целей подряд в зависимости от того, сколько времени потребуется для достижения каждой отдельной цели. Кроме того, понимание тайминга необходимо для грамотного планирования, в том числе стратегического планирования. Для соблюдения сроков на каждом этапе выполнения заказа используется метод промежуточного контроля.

Пример: “к 5 марта 2024года”, “за 4 месяца”, "за 1 год".

Важность распределения задач

После использования технологии SMART вы получаете конкретную, достижимую и актуальную для вашего бизнеса цель, но этого недостаточно. Следующий шаг разложение. Суть в следующем:

• Вы разбиваете цель на более мелкие шаги, необходимые для ее достижения.
• Выбранные этапы (это второй уровень) делятся на более мелкие этапы (третий уровень).
• Продолжайте разделять задачи, пока это не станет невозможным.

В большинстве случаев достаточно трех уровней вложенности, но крупные компании, особенно международные, могут иметь до шести уровней. В результате декомпозиции вы получаете конкретный план, реализация которого непременно приведет к великой цели. Его разбивка дает вам лучшее понимание того, какие ресурсы и в каком количестве необходимы для выполнения плана, и снижает риск задержки со стороны бизнес-менеджеров.

Третий шаг после формулирования и разбивки цели SMART создание плана действий. В нем вы подробно описываете конкретные задачи и мероприятия, назначаете ответственных за их выполнение сотрудников и устанавливаете сроки выполнения каждого этапа декомпозированного плана. Только после этого можно переходить непосредственно к постепенному продвижению к результату.

Заключение.

Если вы еще не используете технологию SMART в своем отделе продаж, начните как можно скорее. При этом не забывайте о важности разбивки целей, мотивации менеджеров, проведения регулярных совещаний и контроля работы отдела через CRM-систему.

Зона комфорта и как она влияет на нас

«Если хочешь иметь то, чего никогда не имел, надо делать то, чего никогда не делал»

Джим Рон

Каждый из нас обладает какими-то навыками, компетенциями, делает это легко и с удовольствием.

Однако вспомните – когда вы обучались тем навыкам, которыми владеете, всегда ли вы сразу и легко делали то, что можете. Как правило, люди вспоминают, что вначале было трудно, непривычно, приходилось буквально «ломать» себя. Особенно это ярко выражено в областях, где надо продавать, управлять людьми, общаться.

В психологии есть такое понятие – «зона комфорта». Если говорить образно, то «зона комфорта» — это область, где мы чувствуем себя легко и комфортно. Там находится то, что мы делаем обычно, не думая об этом. Там же находятся и определенные результаты, которые человек обычно достигает легко. То есть, находится на четвертом уровне компетентности. Постоянное нахождение в зоне комфорта — это маленькая смерть. Потому что человек, не делая никаких шагов за круг привычного, перестает расти и развиваться. А отсутствие движения вперед, как всем известно, — движение назад. Казалось бы: ты стоишь на месте, а все равно движешься назад…

Что такое личная зона комфорта?

У каждого человека она своя, по сути – это привычный уровень жизни, основанный на автоматизме и проверенных сценариях, что исключает появление новых видов деятельности. Место, на котором человек освоился, что не исключает наличия дискомфорта и неудовлетворенности. Место, где остаешься просто потому, что здесь все знакомо и ты боишься столкнуться с неизведанным.

Комфортная зона = привычная зона

Зона комфорта в психологии.

Зона комфорта в психологии – это область, в которой человек чувствует себя в безопасности. Эти две концепции смело соответствуют пирамиде Маслоу, сформулировавшей и доказавшей существование базовых потребностей человека. Когда они удовлетворены, создается настоящее пространство психоэмоционального комфорта.

1 уровень. Физиологические потребности, такие как сон, секс, вода, пища. Если все это не приходится добывать, то психика начинает успокаиваться и мы чувствуем меньше стресса.

2 уровень. Безопасность, чтобы ночью было где поспать, или чтобы не напали и вообще где-то над головой была крыша. По сравнению с современной жизнью просто необходимо отсутствие психоэмоционального и физического насилия со стороны партнера.

3 уровень. Когда никто не принижает, не игнорирует, не обвиняет, не принуждает, не запугивает, не угрожает и не бьет, мы чувствуем себя эмоционально защищенными. Здесь мы добавляем защищенность от внешних угроз и получаем зону комфорта.

4 уровень. Нам нужна способность взаимодействовать с другими во всех четырех кругах, от людей на виду до партнера, который предлагает заботу, поддержку и внимание. И мы тоже должны чувствовать свою важность, нужду и значимость.

5 уровень. Так же в зону комфорта обязательно входит возможность самореализации. Ситуации и место для творчества, экспериментов, обучения и формирования чего-либо. Наверняка вы думали, что это мечта каждого, больше ни чьей! И вы правы, это настоящая зона комфорта. Все пытаются выбраться из него, но вы должны попытаться войти первым.

Только когда все потребности удовлетворены, человек может начать личностное развитие. Не попытка создать что-то за счет своей психики во имя выживания, а полноценное саморазвитие. И здесь нам поможет работа советского психолога Льва Выготского. Эксперт по развитию, умерший в 1934 году. Не слышав о зоне комфорта, он дал четкий ответ на вопрос: стоит ли уходить?

«Чем дальше ты способен уйти от себя и своих привычек, тем большего ты сможешь достичь. Все самое интересное в мире лежит за пределами зоны твоего личного комфорта.»

Бенедикт Камбербэтч

Как только вы решите что-то изменить, например, поставили себе новые цели, вам придется выйти за границы зоны комфорта. Так происходит всегда, поскольку новые цели находятся за пределами зоны комфорта. Это - «зона дискомфорта».

Вершина пирамиды Маслоу заполнена саморазвитием и личностным развитием. Только это будет невозможно в случае неудовлетворенных восходящих потребностей. А это значит, что человек, действующий в ограниченных рамках, способен принести пользу, но не для себя и всегда в ущерб своей психике. Это не саморазвитие, это попытка выжить.

Осознание будет грохотать, как горячая сковорода. Жертва домашнего хулигана найдет 100 и 1 способ приспособиться и выжить, но никогда не преуспеет. Ребенок найдет 100 и 1 способ схитрить, обмануть, перехитрить родителей с домашними заданиями по просмотру мультиков, но новых знаний и навыков не приобретет.

Зона дискомфорта будет откидывать вас назад туда, где «комфортно». Причина проста: всегда трудно делать что-то в первый раз, именно потому, что необычно, не так, как раньше. Все бывает трудным до тех пор, пока не станет легким.

Что может чувствовать человек, будучи в зоне дискомфорта: неуверенность, тревогу, страх оценки, неприятные ощущения в теле.

Хорошая новость состоит в том, что все эти симптомы временные. Продолжая тренироваться, мы непременно «расширяем» зону комфорта и то, что вчера или даже час назад расстраивало – сейчас делается легко и с удовольствием.

Таким образом: чтобы расширить зону комфорта, надо регулярно тренировать то, что сегодня не получается и приносит негативные чувства.

Искусство - “Искус” - попытка. (Всегда трудно делать что-то в первый раз)
*Навык – способность делать что-либо в определенной ситуации не задумываясь, «на автомате».

Секрет успешных продавцов – они всегда тренируются, расширяя свою зону комфорта. А вместе с этим увеличивают свои возможности, способности и «планку» результатов в продажах. Кстати, со временем, регулярные тренировки и практика делают зону дискомфорта как бы незаметной для человека. Он берет новый навык, осваивает его и делает это без каких-либо титанических усилий, как было в начале, он привыкает обучаться и постоянно расти. Если продавец не растет в своих навыках и умениях – тогда, к сожалению, навыки теряются и результаты в работе могут падать.

Жизнь существует только вне зоны комфорта. Зона комфорта – это спячка. Пока человек не напрягается – он и не живет вовсе, он просто плывет по течению, словно бревно, он не способен что-либо добавить к потоку, он плывет, плывут вместе с ним минуты, часы, дни. Человек обязан вытянуть себя за волосы из этого потока, преодолеть себя, превозмочь, пересилить. Тогда он почувствует в полной мере, что такое – настоящее – движение!

«Жизнь — это опыт обучения, только если вы учитесь.»

Йоги Берра

Наша способность и стремление к самосовершенствованию является одним из факторов человеческого развития. Это причина наших мечт, стремлений, амбиций, а также необходимое условие для их реализации.

Обучение может существенно изменить жизнь, помочь найти себя в работе. Ведь если кто-то хочет что-то изменить в своей жизни, первое, что он должен сделать, это начать изучать что-то новое. Наука расширяет наши горизонты и наш образ мышления.

Ни для кого не секрет, что мы живем в очень быстро изменяющемся и развивающемся мире. И если мы не прилагаем усилий, чтобы изучать новые вещи и интегрировать их в свою жизнь, мы автоматически отстаем от всех остальных. Поэтому, если мы хотим добиться более-менее значимых результатов нужно постоянно учиться развиваться.

Когда вы развиваетесь(учитесь) у вас открываются больше возможностей. Как специалист, вы становитесь более успешный квалифицированным сотрудником.

Давайте рассмотрим отличия квалифицированного и не квалифицированного специалиста, на примере качеств продавца.

«Думать, что всё знаешь, останавливает тебя от того, чтобы учиться новому»

Клод Бернард

Существует четыре стадии в обучении, которые проходит человек при получении определенных знаний и навыков. Знание этих стадий поможет вам лучше понимать себя и свое продвижение к мастерству в продажах.

1. Стадия. Неосознаваемая некомпетентность. (Я не знаю, чего я не знаю).

Некомпетентен и не знает об этом. На этой стадии у человека пока нет необходимых знаний, умений, навыков, и он не знает об их отсутствии или вообще о возможных требованиях к таковым для успешного осуществления деятельности. Здесь акцент делается на непонимании человеком того, чего (т. е. каких знаний, умений, навыков) ему недостает. Когда человек осознает недостаток знаний и навыков, необходимых для данной профессиональной деятельности, он переходит на вторую стадию.

1. Стадия. Осознаваемая некомпетентность. (Я знаю, чего я не знаю)

Некомпетентен и знает это. Готов меняться.

На данной стадии возможно два исхода:

a) конструктивный (как форма проявления личностной и профессиональной активности)

б) деструктивный (форма профессиональной и социальной пассивности).

Конструктивный путь означает, что осознание человеком своей профессиональной некомпетентности способствует повышению его мотивации на приобретение недостающих профессиональных знаний, умений, навыков.

Деструктивный исход может приводить к возникновению чувства неуверенности в своих силах, психологического дискомфорта, повышенной тревожности и др., которые мешают дальнейшему профессиональному обучению. На этой стадии менеджер осознает, чего он не знает. Здесь человек сначала планирует начать обучаться, затем начинает получать знания.

1. Стадия. Осознаваемая компетентность. (Я знаю, что я знаю)

Компетентен напряженно. Думает, как правильно делать

На этой стадии обучения специалист достаточно хорошо владеет каким-либо навыком, способен его применять, однако временами может быть неустойчивое применение и неуверенность. Это самая капризная стадия, так как человеку может казаться, что он мастерски владеет полученными знаниями. Без дальнейших тренировок, закрепления навыков и знаний на практике все может быть потеряно или сведено практически к нулю, оставив лишь смутные воспоминания.

1. Стадия. Неосознаваемая компетентность. (Я не осознаю, что я знаю)

Компетентен, естественно, получает результаты комфортно.

На этой стадии профессиональные навыки полностью интегрированы, встроены в поведение; профессионализм становится свойством человека. «Неосознаваемая» компетентность характеризует уровень мастерства, тот уровень, когда многие действия выполняются на уровне высокоавтоматизированных навыков, интуиции. Человек зачастую не может объяснить, почему в данной конкретной ситуации он выполнил именно этот набор действий, приведших к эффективному результату.

Смело начинайте обучение, ведь успех там, где есть трудности. Наш учебный центр так же предоставляет обучение. Ниже мы предоставили наш сайт с курсами которые могут вас заинтересовать

Сайт - https://www.kommersant-cc.ru/management/

В этой статье мы рассмотрим формулу и техники манипуляционных продаж. Помните, что эти методы должны быть с приемами продаж, а продавец должен обладать необходимыми знаниями о товаре.

МАНИПУЛЯЦИЯ — (от лат. manipu lus горсть, пучок) англ. manipulation; нем. Manipulation. 1. Способы соц. воздействия на людей при помощи различных средств (экон., полит., соц., массовой информации) с целью навязывания им определенных идей, ценностей, форм… …   Энциклопедия социологии

Манипулирование продажами — это использование алгоритмов бессознательного поведения человека для достижения целей продавца: самоудовлетворение, приобретение себя, товара и компании, снятие всех барьеров на пути продаж. Это способы побудить клиента совершить нужное вам действие. Суть манипуляции в продажах не в том, чтобы ввести клиента в гипноз или заговорить его…

Давайте более подробного разберем это в нашей статье.

Манипуляция в продажах — это формула, идеальна для первого этапа продажи. Более того, по ней построены многие лендинги.

Итак, всем известна формула AIDA, состоящая из следующих компонентов:

• Внимание
• Интерес
• Желание
• Действие

По этой схеме, мы общаемся с нашим окружением, знакомыми, коллегами, когда нам от них что-то нужно, сами того не осознавая.

Проанализируем его более подробно…

Внимание

В потоке информации, рекламы, слов и изображений мы часто упускаем из виду людей. Их слова, их посты в социальных сетях, все, что они пытаются нам донести. Мы подсознательно фильтруем информацию по признакам рекламы, «проникаем». Наше внимание не задерживается на том, что, по мнению нашего мозга, пытается нам что-то продать, что-то нам навязать. Это защитный механизм.

Прежде чем начать диалог с клиентом, привлеките его внимание. Если речь идет о телефонных продажах или заочных продажах, то это слова, которые заставляют человека осознать, что ему сейчас ничего не продают.

У вас есть около 3 секунд на все-для-всего. За это время люди оценивают друг друга по признаку «друг/враг» и решают, связываться с ними или нет.

Интерес

Итак, у вас есть внимание клиента, но это только 10% успеха. Для того, чтобы собеседник продолжал с вами общаться, а вы могли «манипулировать» им до конца, вам нужно до конца оставаться интересованным. Ваша задача проста – в нескольких словах и 1-2 предложениях закрепить позицию и заинтересовать собеседника.

Важно понимать, что это может быть и озвучка для продвижения, если у вас массовый продукт/услуга и вы точно общаетесь с целевой аудиторией.

Желание

Затем вам нужно создать желание узнать больше о том, что вы можете предложить. И здесь решающую роль будут играть не темы, а триггеры вашей целевой аудитории.

«Триггер в психологии — это событие, которое вызывает переживание. При этом само событие может быть нейтральным, но иметь значимую ценность для конкретной аудитории или лица.»

Триггеры могут быть «болью» для конкретной аудитории. Что их беспокоит, что мешает им становиться лучше, развиваться, быть успешными и т.д.

Триггер погружает звонящего в ваш продукт/услугу и побуждает его использовать его.

Интерес

Итак, вы привлекли внимание собеседника, вызвали интерес и желание. Теперь вам нужно убедиться, что собеседник совершит конкретное действие, которое вы от него ожидаете и которое имеет для вас смысл.

Когда мы говорим о продажах, они не платят сразу. Напротив. Вы должны понимать, что только 5% вашей аудитории покупают «в одно касание» в любой момент времени. Остальное еще нужно «разогреть». Поэтому первое действие для собеседника должно быть максимально простым.

В продажах это действие называется призывом к действию. Перейдите по ссылке, заполните форму, оставьте номер телефона, получите консультацию или что-то бесплатно и т.д.

Поговорим теперь о самих техниках манипуляций

1. Довольно популярная техника «Коридор»

Суть метода в том, что вы можете выбирать между 2-мя вариантами. Мозг выстраивает некий коридор и начинает обдумывать два предложенных варианта, не рассматривая никакой альтернативы. То же самое мы делаем и дома, например с детьми, когда ребенка нужно накормить чем-то полезным, но очень «невкусным» с его точки зрения: «Ты хочешь на завтрак жаренное брокколи или суп?»

Очень распространенный трюк! Исследования показывают, что 60% людей будут «сидеть» в проходе, который для них подготовлен.

2. Техника трех «да»

Этот метод воздействия имеет несколько названий: «метод 3 «да», «метод Сократа». Если зайти слишком далеко, это превращается в манипулятивную ловушку под названием «Приверженность и последовательность».

— Приходите посмотреть товар, сегодня распродажа сыров. Вы любите сыр?
— Да!

— А ваши близкие?
— Да, всем нравятся разные сорта.

— Вы согласны, что настоящая сыр должен быть только из качественного молока?
— Да

— Отлично, наша компания…и т.д

Так что, если из вас выжимают положительные ответы то, скорее всего, вами манипулируют.

Суть его заключается в том, что подбираются определенные факты о товаре, с которыми покупатель просто не может не согласиться: ну кто же не хочет, чтобы препарат был быстрым и эффективным? При этом никаких вопросов о «неудобных» характеристиках товара не возникает. Если цена высока, продавец как будто забыл. После того, как покупатель ответил несколько раз «да», а затем «нет» на последний вопрос «Так вы покупаете?» это будет нелогично. Таким образом, клиент оказывается в тупике: согласился — купил то, что ему не нужно, не согласился — «опозорился» по нелогичности.

3. «Войти в доверие», «я такой же, как ты».

Распространенный метод зеркального отражения в психологии. Вас выведут на улицу для разговора. Этот метод почти всегда используется в сочетании с методом № 2. Здесь в игру вступает доверие. Лучший способ — договориться на общую тему, или продолжить продажу, сказать ключ «у меня так же, как же я тебя понимаю»

-У меня тоже проблемы с этой фирмой телефона.

— У меня такие же туфли, в них упирается нога

-Три года назад были проблемы, но как только начала принимать, все прошло

4. Иллюзия контроля.

Суть манипуляции заключается в том, что предыдущими манипуляциями вас доводят до состояния покупки, после чего говорят ключ: «в любом случае выбор за вами», «я не настаиваю — вы носите, ваш выбор». это последний «удар» по мозгу) Ты замешкался, потом тебе вручают «бразды правления» — ты главный.

Скорее всего, вы купите товар!

5. «Страх».

Всегда проводится с демонстрацией оборудования или продукции. Не все пылесосы, кроме нашего, так эффективно работают — клещей не убивают… и так далее — вот фото ковра под увеличением после простого пылесоса, а это наш — видите ли, клещей больше не было. То есть для этого примера нужны текстуры: фотографии, образцы и т.д. Вам должно быть страшно от мысли «я без этого умру!» проскользнуло в моей голове.

Как защитить себя от скрытого влияния и психологической манипуляции?

Любые манипуляции или приемы НЛП в продажах основаны на включении внезапных эмоций, отключающих неокортекс — часть мозга, отвечающую за рациональное мышление. Первый шаг к противостоянию манипуляциям – осознать, что в настоящий момент вами манипулируют.

После этого, обезопасить себя — выйдя из такого контакта, взять паузу на раздумье. Нам самим предстоит не дать волю эмоциям, включить логику и взвесить все «за» и «против» и, наконец, посоветоваться с кем-то. Затем «хладнокровно» делайте выводы и принимайте решения.

Манипулировать или нет в процессе продажи – личное дело каждого продажника. Мы же, со своей стороны, можем рассказать и научить применять такие техники в продажах на наших курсах. Знание таких приемов поможет расширить арсенал инструментов и быть более профессиональным продавцом.

Давно хотела поднять тему успешного управления. И многие ребята спрашивали на МК по боссу о принципах, успешного управления. Поэтому сегодня немного поговорим об этом, а в конце вас будет ждать приятная новость )

Ни для кого не секрет, что для формирования прибыльной и сильной компании, для начала нужен опытный руководитель который знает своё дело. И первое, что нужно помнить, это то, что руководитель должен подавать пример своим подчиненным. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьим указаниям они следуют безоговорочно. Помните, что лидер — это человек, умеющий и привыкший брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия всех, кто им подчиняется. Можно, конечно же, собрать себе команду из умелых бойцов, но без правильной организации задач и грамотного управления, никакая команда не будет приносить тот доход, который вы ожидаете. Что же тогда делать? Как начать своё управление мудро и разумно?

А вот так!

Всеми известный Анри Файоль сформулировал уже за вас принципы управления еще в начале 20-ого века. И удивительно, что многие отметили его принципы работоспособными по сей, день. Так что же за принципы?

1. Разделение обязанностей

У каждого сотрудника должен быть определенный список должностных обязанностей. Любое превышение этих обязанностей наносит ущерб организации, так как отвлекает от основных задач и рассеивает внимание. Тот же принцип применим и к делегированию приказов: передача мелких задач от начальника к подчиненному. Например, начальник отдела не должен тратить время на подготовку документов или поиск информации в Интернете, если это может сделать за него секретарь.

1. Полномочия

При издании приказа руководитель должен нести ответственность за последствия. Это не означает, что он должен нести ответственность за небрежное выполнение задач своими сотрудниками, но, например, провал выбранной и предложенной начальником стратегии развития целиком и полностью по его вине.

1. Дисциплина и порядок

Внутри компании должны быть установлены определенные правила поведения, которые должны соблюдаться на всех уровнях, от высшего руководства до рабочих. Было бы не плохо, составить список наказаний за проступки. Они могут быть как одинаковыми, так и разными для всех (например, по принципу «чем выше должность, тем дольше санкция»). Награда. В отличие от дисциплинарных мер, успешная организация также должна иметь систему вознаграждения. Невозможно заставить работника делать больше и лучше, если он не видит выгоды.

1. Единодействия и справедливость

Все сотрудники должны следовать единой стратегии развития компании, двигаясь к одной цели. Этот принцип подразумевает тотальное превосходство интересов компании над интересами работников. Она достаточно противоречива и сегодня часто подвергается критике. Пожалуй, самое главное здесь — избегать крайностей и стараться учитывать интересы, как организации, так и сотрудников. Справедливое отношение ко всем сотрудникам — ключ к здоровому командному климату

5.Стабильность персонала

Ключевой принцип, которого не хватает многим руководителям, когда речь идет об удержании сотрудников. Рассеянность и сомнения существенно вредят развитию компании. Уход компетентного работника есть в лучшем случае остановка дела, в худшем — шаг назад. Сплоченности команды способствует предоставление сотрудникам возможности проявлять инициативу и укрепление духа предприимчивости.

Конечно, начинающему руководителю будет сложно следовать всем принципам успешного управления, но в итоге на основе теории Файоля можно построить успешную организацию и хорошую команду.

И для начала настоятельно рекомендуем вам посетить наш мастер класс "Легко ли быть боссом?".

· На нём вы узнаете:

· Чем отличает руководитель от лидера.

· Новые принципы управления

· Как составить хорошие отношение с коллективом.

И всегда помните, что успешный руководитель, должен обладать способностью, чётко ставить цели, демонстрировать их своим сотрудникам и объяснять, какими способами их можно достичь. Руководитель не обязан быть тем, кто вынуждает людей к чему-либо – он должен обладать способностями лидера, за которым люди идут сами. А достичь этого можно, исключительно, если быть способным показывать твёрдость характера, направить основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого работника и поддержать в каждом запал и инициативу. Ведь в команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу.

Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо этого, обладать хорошо развитыми ораторскими способностями, риторическими навыками, умением свободно и убедительно говорить. Это все может стать отличным подспорьем в процессе утверждения эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до работника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать.

Успешный руководитель способен при необходимости сделать шаг назад, что выражается в предоставлении подчиненным большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него есть возможность понять, насколько каждый из сотрудников причастен к общему делу. Если нет четкого руководства к действию, велика вероятность ошибок, но полученный опыт все равно будет чрезвычайно ценен. Важно понимать, что команда — это ключ к успеху, но нужно уметь создать команду, чтобы она перестала быть просто коллективом. А грамотный руководитель — это тот человек, который сможет собрать команду и создать в ней такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Лидер должен уметь правильно применять принципы построения команды и организовывать взаимодействие членов команды, в основе которого лежит стремление к достижению общих целей.

Ну и сама приятная новость )

Если вы хотите знать больше об управлении и о том, как быть хорошим руководителем. Наш директор и бизнес-тренер Ольга Бурых подготовила для вас 5-дневный курс "Шпоры для босса". Мастер класс "Легко ли быть боссом?" - это маленькая часть полного курса. Более подробно о курсе вы можете узнать по ссылке снизу. Что же приятного в этой новости?

А то что, если вы посетите бесплатный МК, то билет на курс будет со скидкой 50%! Успейте записаться и стать лучшим руководителем в своей компании )

Успешных вам продаж!​

Недавно поняла для себя, что многие сотрудники как и руководители совершают ошибки в своей речи. В прошлой статье мы рассмотрели тему о том  как говорить убедительно. Но как говорить убедительно и аргументированно?
Нашла интресную главу из книги Никиты Непряхина " Гни свою линию" Может и вам поможет понять что такое аргумент.
Всем нам известно, что действенная речь — это, прежде всего, рациональная речь: нам часто приходится отстаивать свою точку зрения, убеждать других, спорить с собеседниками для достижения своей цели — на работе, дома, с друзьями. И от того, насколько убедительны наши аргументы, будет зависеть исход спора: на вашей ли стороне собеседники или будут на вашей стороне.
Что такое аргумент?
Аргуме́нт (лат. argumentum — рассказ, довод, тема) — многозначный термин: Аргумент — средство силового воздействия, давления на кого-либо или что-либо, используемое для достижения цели; способ убеждения. Аргумент в логике — утверждение  или группа утверждений, приводимые в подтверждение (доказательство) другого утверждения (заключения).
Аргументы представляют собой набор связанных суждений, на которых основывается тезис. Аргументами могут быть известные факты, определения понятий, теоретические обобщения, статистические данные, аксиомы (очевидные и потому маловероятные утверждения). Доказательство — это логический способ построения доказательства.
Существует и другая систематизация доказательств: прямые и косвенные. Выступающий прямыми доказательствами приводит необходимые аргументы, из которых логически вытекает тезис. Например: «Истинное счастье исходит из любви, дружбы, уважения к людям и успеха в делах (прямое свидетельство); счастье не в деньгах (тезис). В случае косвенных свидетельств рассуждение идет по другому пути: вместо поиска аргументов в поддержку тезиса, как в случае прямых свидетельств, формулируется антитезис, то есть отрицание его.
Задача в данном случае состоит в том, чтобы показать несостоятельность антитезиса. По законам логики известно, что если одно из двух противоречащих друг другу утверждений ложно, то второе обязательно должно быть истинным; если антитезис ложен, то тезис верен. Этот риторический прием также называют доказательством обратного.
Рассуждение – это процесс рассуждения, основанный на доказательствах, в котором приводятся доводы и доводы, убеждающие собеседника и подтверждающие истинность суждения. В процессе аргументации участвуют две стороны: спорщик (тот, кто доказывает) и адресат (тот, кому адресованы аргументы).
Важнейшей логической основой любого рассуждения является доказательство, проверка истинности какого-либо суждения с помощью других бесспорно истинных суждений. Термины «аргумент» и «доказательство» близки, но не тождественны. Не зря говорят: «Доказал, да не убедил». Одних доказательств недостаточно для эффективного аргумента; также требуется убедительное воздействие на адресата.
Дедукция — это метод проверки, при котором на основании логических законов одна мысль вытекает из другой: выведение частного из общего. Индукция есть логическое следствие отдельных фактов к общему принципу. Аналогия – это вывод о принадлежности предмета определенному признаку («передаваемый» признак) на основании сходства с другим предметом, имеющим этот признак.
Например, докажем тот же тезис «Не в деньгах счастье». Косвенное свидетельство: «Допустим, счастье только в деньгах, а все богатые люди — самые счастливые на Земле. Но мы знаем, что многие очень богатые люди одиноки, непоняты, нелюбимы, и это причиняет им боль и страдания. Так что счастье не в деньгах. При умелом использовании косвенные доказательства могут быть особенно убедительны и эффективны в судебном процессе.
В теории аргументации проводится различие между законами тезиса, законами аргументации и законом приказа. Но для начала "Что такое тезис?"
Тезисы (в науке и философии) — обычно приведённые в аннотации кратко сформулированные основные положения, главные мысли научного труда, статьи, доклада, курсовой или дипломной работы и т.д
Законы тезиса
1. Тезис должен быть доказан. Но если речь идет об очевидных фактах или постулатах и ​​аксиомах, общепринятых определениях понятий и т. п., то это не тезис, следовательно, не требует доказательств.
Например: «вода нужна человеку для жизни» или «чистая и очищенная вода полезна для здоровья». А вот такой рекламный слоган: «Бассейн нужен в каждом доме — сейчас этот тезис не нуждается в доказательствах» — я бы не назвал его аксиомой и постулатом.
2. Тезис должен быть сформулирован точно и ясно. Тезис не терпит двусмысленности. В теории аргументации Аристотеля есть правило: кто пытается доказать слишком много, тот ничего не докажет. Древние ораторы рекомендовали выбирать в качестве тезиса не общие суждения, а частные суждения, потому что их легче доказать и труднее опровергнуть.
Сравните: «Люди плохие» и «Некоторые люди плохие». Если в первом случае утверждение явно сомнительное и даже провокационное, то во втором оно верное, и доказать его правдивость не составит труда. Практика показывает, что доказать, например, тезис «России нужны кардинальные реформы» гораздо сложнее, чем «России нужна антикоррупционная программа», потому что первый более общий, второй более конкретный и явный для построения аргументов. Именно поэтому опытные политики (а они должны быть и ораторами) используют в своих предвыборных кампаниях только четкие тезисы, которые легче поддержать спикеру и легче запомнить публике.
3. Тезис должен оставаться неизменным во время доказательства. Иначе происходит распространенная ошибка: подмена тезиса. Говорящий начинает говорить об одном, но, приводя доводы и доводы, забывается и в итоге доказывает другой тезис. Есть такая ошибка - потеря тезиса: оратор слишком увлекается демагогией и забывает об исходном тезисе, то есть о том, что он хотел доказать.
Потеря тезиса наблюдается в выступлениях некоторых политиков. «Я знаю, как сделать жизнь лучше» — таков тезис выступления, который требует доказательства того, что его обещания улучшения могут быть реализованы на практике. Но в ходе спора они доказывают совсем другое: несоответствие прожиточного минимума, коррумпированность действующей власти и т.д., но не приводят ни одного аргумента, что знают, как это все исправить. Диссертация потеряна. Это не доказано.
Законы аргументации
1. Аргументы должны быть истинными суждениями. Пренебрежение этим законом приводит к заведомому обману, когда говорящий заведомо использует в качестве аргументов ложные факты.
На презентациях различных компаний можно услышать: «Наш продукт лучший, потому что его предпочитает большинство россиян, а по объемам продаж мы в четыре раза опережаем конкурентов». В качестве аргументов используются не объективные статистические данные, а в основном вымышленные цифры от неавторитетных слежки компаний.
2. Правильность аргументов должна быть доказана. Когда говорящий использует объективно верные, но недоказанные факты, это приводит к распространенной ошибке, называемой ожиданием причины. По законам логики бездоказательный аргумент не принимается. Все доводы, неочевидные для собеседника, бессознательно им не воспринимаются.
«Наши гамбургеры безвредны, потому что вся продукция Компании X качественная, экологически чистая и полезная». должны быть аргументированы или действительны. Остаются недоказанными и неочевидными для слушателей.
3. Аргументы не должны противоречить друг другу. В аргументе важно использовать набор связанных аргументов. По законам логики, если аргументы при доказательстве одного тезиса противоречат друг другу, то один из них ложный. Необходимо согласовать набор аргументов с точки зрения логической связи.
Если оппонент в процессе аргументации тезиса констатирует, что стереотипам нельзя доверять, а затем в доказательство этого тезиса говорит, что женщины не могут быть хорошими политиками, потому что у них другая цель, то этот аргумент, будучи распространенным стереотипом , противоречит всем остальным его аргументам. Так что оппонент сам себе противоречит. Аргумент не построен, тезис не доказан.
4. Истинность аргументов должна определяться независимо от тезиса, т. е. автономно. В противном случае возможна серьезная ошибка в рассуждениях, называемая кругом в доказательстве, когда тезис доказывается аргументом, а аргумент один и тот же.
Например, «учение Ленина непобедимо, потому что оно верно» и «учение Ленина верно, потому что оно непобедимо».
5. Количество аргументов должно быть достаточным для поддержки тезиса. Многие считают, что чем больше аргументов, тем лучше. И это главная ошибка. Конечно, доказать тезис аргументами практически невозможно. Эффективное доказательство требует ряда аргументов. Аргументы могут быть слабыми, ложными, необоснованными или противоречивыми. Чтобы аргумент не развалился, их надо исключить. Даже верный, но неубедительный аргумент, не укладывающийся в понятие доказывания, неизбежно ослабит избранную тактику.
Например, мы часто слышим в повседневной речи: «У него болит горло и лихорадка, это ангина». Вроде бы все верно, но боль в горле и повышение температуры могут быть не только симптомами ангины, поэтому этого аргумента недостаточно для доказательства тезиса о диагнозе тонзиллит.
Спасибо за прочтение!А так же хочу добавить, что изучив данные тезисы и аргументы. Помогут вам говорить более убедительно и аргументировано! 
Литература: Никита Непряхин "Гни свою линию. Приемы эффективной коммуникации."

Сегодня не много пост - информации
Поговорим о том как говорить убедительно. Большинство новых продаж ников, попадающее на горячие звонки теряются, произносят множество неуверенных и слов паразитов. От чего компания теряет
клиентов - доход. И что же с этим делать? Как научиться говорить убедительно? Чтобы вас не только слушали, но и слышали!
Давайте разберемся с этим. В этом посте, я дам вам несколько советов и в конце вас ждет приятный сюрприз)
Приятного чтения!
Изучая со своей коллегой ораторское искусство и психологию, поняла для себя, как влияют правильно подобранные слова на состояние, умение договориться и результаты. Куда слова, туда мысли, за ними и энергия, а значит и итоги.
Примените простые слова ниже и ощутите всю силу в повседневном общении. Человек, умеющий грамотно, красиво говорить и излагать свои мысли, имеет больше шансов повлиять на своих собеседников и успешно вести переговоры. Выполнение упражнений на развитие речи и тренировка голоса помогут развить речь и стать интересным собеседником и хорошим оратором.
И главное помните, что правильно и красиво говорить – это не врождённая способность, а навык. Его можно развивать. Важно подходить к этому осознанно и регулярно практиковать.
Человек, который умеет красиво и правильно говорить может:

• Заинтересовать собеседника и донести до него свои мысли;
• Удерживать внимание аудитории;
• Влиять на действия других людей;
• Успешнее вести переговоры;
• Мотивировать и вдохновлять людей;
• Стать лидером.

Поэтому для начала начнем с малого, а именно замены слов!
А вот и они:)
1. Говорите "и" вместо "но".
Напр., "Это ты Вы хорошо произнесли речь, и если Вы..."
Вместо - "Согласен так лучше, но Вы должны..."
Потому что "но" перечеркивает, обесценивает все, что было сказано перед ним.

2. Говорите "не так" вместо "нет".
Напр., "не так" или "не сейчас". "В данном формате мне это не нравится". "В данный момент у меня нет на это времени"
Вместо "Нет, мне это не нравится" "Нет, я занят".
Потому что "нет" отталкивает. "Нет" - это нечто законченное и окончательно решенное.

3. Откажитесь от всех форм отрицания; лучше высказывайтесь позитивно.
Напр., "Это будет в порядке" "Это действительно хорошая идея" "Это довольно просто для меня"
Вместо "Это для меня не проблема" "Идея действительно неплохая" "Это будет нетрудно для меня".
Говоря отрицаниями, Вы идете длинным путем. Это слишком сложно и может вызвать неприятные ассоциации. Говорите прямо и позитивно.

4. Старайтесь задавать открытые вопросы. Не довольствуйтесь односложными ответами "да" или "нет".
Напр., "Как Вам это удалось?" "Когда мне можно будет с вами встретиться?"
Вместо "Вам это удалось?" "Можно будет с Вами встретиться".
Потому что вопросы с "Как", "Что" или "Кто"...... добывают ценную информацию.

5. Избегайте также другие типичные формы с "не".
Напр., "Пожалуйста, поймите меня правильно" "Пожалуйста, подумайте о...!" "Пожалуйста, следите за....!"
Вместо "Пожалуйста, не поймите меня неправильно." "Пожалуйста, не забудьте, что....!" "Давайте не терять это из виду!".
Такие негативные выражения превращайте в позитивные. Ясно говорите, чего Вы хотите. Сосредоточивайте тем самым все внимание на желанной цели.

6. Добывайте реакцию собеседника с помощью полуоткрытых вопросов.
Напр., "Насколько сильно Вам это понравилось?" «Какие еще вопросы имеются с Вашей стороны по существу сказанного?»
Вместо "Как Вам это понравилось?" "Как Вам моя идея?" "Какие у Вас еще вопросы?"
Правильно подобранное слово придает Вашему вопросу нужное направление. Вы позитивно влияете на реакцию. Интересующая Вас информация уже заранее направляется в позитивное русло.

7. Измените угол зрения, используя слово "уже" вместо слова "еще".
Напр., "Вы уже сделали половину"
Вместо "Вы сделали еще только половину?"
Потому что слово "уже" превращает мало в много.

8. Уберите слово "неправильно". Лучше задайте уточняющий вопрос и покажите собеседнику, что вы тоже стараетесь решить проблему.
Напр., "Это получилось не так, как нужно. Давай подумаем, как исправить ошибку или избежать ее в будущем"
Вместо "Неправильно! Вы не выполнили качественно свою работу!".

9. Говорите "Я рекомендую Вам" вместо "Вы должны это...".
Напр., "Я советую Вам выбрать именно этот продукт" "Я рекомендую Вам подумать над этим" "Я советую Вам принять решение как можно скорее".
Словами "должны" и "следует" Вы подвергаете собеседника давлению и отбираете у него возможность самостоятельно принять решение. "Я рекомендую Вам" звучит намного более доброжелательно и позитивно.

10. Пользуйтесь также альтернативами к "Я советую Вам", такими как "Я прошу Вас" и "Я буду Вам благодарен".
Напр., "Я прошу Вас принять решение как можно скорее" "Я благодарен Вам, если Вы мне доверяете"
Вместо "Вы должны принять решение как можно скорее" "Ты должен мне доверять".
"Я прошу Вас" и "Я Вам благодарен" очень легко сказать, и они совершают чудо.

Коммуникационные психологические навыки вы почти узнали, теперь перейдём к сюрпризу)
Да-да горячая скидка!!! Со своей коллегой Еленой Старовойтовой, мы решили открыть для вас МК по теме"Искусство правильной речи". И для Вас наших подписчиков участие будет с 30% скидкой!
Оставляйте свои отзывы и лайки)
И помните:прежде чем говорить, вы должны точно понимать, что вы имеете в виду. Ведь мысли в вашей голове возникают не в виде слов, а в виде образов. И чем точнее вы опишете эти образы словами, тем легче вам будет донести свои мысли до собеседника.
Умение описывать свои мысли словами — это тоже навык. И это также займет некоторое время, чтобы развиваться. Самый быстрый способ научиться — это практика. Это потому что:
• Больше общайтесь, участвуйте в дискуссиях;
• Учитесь у других людей;
• Читать книги;
• Запустите журнал или блог.
Еще одно важное правило: научитесь слушать других людей и понимать их.

Стратегия – это четкое представление: о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, о ресурсах, которые для этого необходимы, о сроках, когда достичь желаемого успеха, о результатах, к которым нужно прийти.
Стратегия – это интегрированная совокупность стратегических решений, которая обеспечивает уникальное позиционирование компании в соответствующей отрасли, направленное на создание устойчивого преимущества и уникальной ценности для потребителей, позволяющее превзойти конкурентов.
Крайне важно заложить в основу вашей стратегии именно стремление к победе.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, которое представляет собой комбинацию двух слов: stratos (военный бой) и agein (руководство). Слово стратег означало полководца, создавшего концепцию боя.
Википедия дает следующее определение: «Стратегия — это общий план, не детализированный в течение длительного периода времени, способ достижения сложной цели. Целью стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения основной цели».
Так же есть "Бизнес стратегии"
Бизнес - стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.
Часто слышу вопрос "А можно ли работать без стратегии?"
Можно, но не нужно. Почему?
Отсутствие четкой, прописанной стратегии – тоже стратегия. Бизнес без стратегии – как путешествие без карты. Добраться конечно можно, и кому-то даже удается, но если и получится, то с большими усилиями и гораздо позднее. Но зачем тратить своё время в режиме ожидания и надеяться, что удача будет на вашей стороне?
Стратегия бывает везде и разной. В играх, войнах, бизнесе. Стратегия – это выбор.От руководства организации требуется умение принять решение с тем, чтобы впоследствии выстроить бизнес на его основе. Все неработающие и малопродуктивные подходы к созданию стратегии вытекают из ошибочного понимая того, что на самом деле она собой представляет.
Получить определенную прибыль – это не стратегия. Обогнать конкурентов и стать лидером – это не стратегия. Стратегия - это способ одержать победу. Крайне важно заложить в основу вашей стратегии именно стремление к победе.Вопреки известному изречению, нужно «играть на победу», а не просто участвовать. Только в этом случае вы сможете стать конкурентоспособными.Стратегию разрабатывают для того, чтобы приобрести приоритетные направления улучшения, определить способы управления организацией. Она разрешает начальникам и работникам осознать перспективы и спланировать задачи для всякого подразделения организации. Тактика помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и иные источники, оценивать и предотвращать риски.Руководитель должен возвести систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных источников и процессов в организации. Также для удачной реализации стратегии нужно проанализировать нынешние показатели и определить, какие из них и как обязаны измениться. К примеру, посмотреть планы продаж, оценить источники и определить, насколько обязаны подрасти продажи и к какому сроку.

Зачем нужна стратегия ?

Стратегия нужна для достижения целей:
• Какие бизнесы развивать
• С какими клиентами работать
• Какие бизнес-процессы строить
• Какими навыками вооружить персонал
• Как этот персонал замотивировать
На первых порах стратегия может служить руководством для реализации миссии компании.
С помощью такой торговой стратегии мы отвечаем на вопрос: «Как?». Например, «Как добиться заданных финансовых показателей?» или «Как стать лидером рынка?». Однако здесь важно не забыть продукт, ведь именно с ним реализуется стратегия.
Рассмотрим простой пример — вы решаете, что хотите продавать одежду. Но задаетесь вопросом "А как продавать больше чем у конкурентов?" Что нужно сделать чтобы одежда могла бы стать более привлекательной? Будем шить в том стиле, который сейчас популярен.
Наше стратегическое направление: «Чтобы продавать больше одежды, нужно создавать стиль через модный тренд». Теперь думаем, как это можно реализовать:
Создание швейного цеха (очевидно, требуется большое помещение);
Поиск и подбор персонала (не каждый согласится на такую работу);
Налаживание логистики (доставка ткани и ниток);
Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись); Ну и дальше в том же духе... Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или сервисы, вряд ли будет удачной. И если Вы хотите применять его для своей организации, то тут необходим совокупный подход.
Недостаточно придумать правильную бизнес - стратегию и написать миссию компании. Все это необходимо реализовать на всех уровнях: от себя до закройщика.
Компания. Подходит для компаний, работающих в нескольких отраслях. На этом уровне принимаются решения о сокращении или расширении направлений. Вы также можете определить области бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть швейный цех и перестать мучить работников;
Направления бизнеса. Стратегия в каждом секторе будет определяться на основе мероприятий, указанных выше. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи одежды 80-х, то методы реализации будет разрабатывать не он, а другой человек, работающий в этой сфере.
Функциональный. Здесь уже работают все отделы: маркетинг, кадры, производство и т. д., в том числе с прицелом на решения наверху. Для лидера важно установить реалистичные стандарты. Например, для отдела маркетинга это может быть достижение определенного ROI;
Линейный. Это уровень руководителей функциональных направлений, удаленных филиалов и подразделений. Здесь необходимы регулярный мониторинг и проверки. В противном случае вашу бизнес - стратегию в лучшем случае распечатают и повесят на стену для красоты. А одежда всегда будут плохо продаваться.
Таким образом, каждый сотрудник будет понимать свое участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а вы, наоборот, будете крутить педали и держать руль в одном направлении.
Затронув непростую тему: стратегия.
Сделаем для себя вывод! Стратегия нужна, ибо компания у которой её нет это как человек живущий одним днем.
Стратегия очень важный аспект в развитии компании.
Бизнес - стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна: помочь компании принимать правильные решения. И прийти к победе.
Принципы, содержащиеся в стратегии компании, должны быть реализованы на всех уровнях; От внешних до внутренних факторов.
Существуют разные типы бизнес - стратегий, но они редко встречаются в чистом виде; Проще создать свою
Любая бизнес - стратегия строится на нескольких элементах, хорошая включает как минимум девять;
Каждый предприниматель может разработать собственную бизнес - стратегию.
И в заключении, помните:
Стратегия — это не магическая таблетка. Сама стратегия не работает. Её значение заключается в дальнейшем. Стратегия устанавливает основные принципы деятельности организации, которые отражаются в общении с покупателем, разработке продукта, найме и т. д. Положения стратегии динамичны. Вы можете и обязаны изменить его. Но при всех изменениях сохраняются основные принципы его построения и нахождения. Всем известно, что возвести бизнес в Российской федерации сложно. Стратегия делает это немного проще.
Так же если вам интересно узнать:
Стратегические тактики. Как они работают?
Как создать свою стратегию?
Тогда вам смело стоит рассмотреть и записаться к нам на курс « Шпоры для босса»
А всю интересную информацию вы можете прочесть на нашем сайте: https://www.kommersant-cc.ru/

Думаю каждый юный продажник сталкивался с убегающими клиентами, которые так и тянуться убежать от разговора. И что же делать в данной ситуации? А самое главное как работать? Ведь клиентов приводить надо, ещё и удерживать .
В этой статье мы кратко разберем какие бывают возражения клиентов, причины и виды возражений. Для начала следует усвоить что Людям очень нравится, когда к ним относятся с уважением,что им не льстят, не пытаются продать товар любой ценой, не навязывают свое мнение. Они хотят получить ответы на все свои вопросы и в то же время быть уверенными, что приняли решение сами. Вот вам пять главных правил для всех техник продаж:
1 - Не давите. Пусть клиент сам принимает решение. Ваша задача подтолкнуть его к этому шагу, но сделать это он должен самостоятельно.
2 - Относитесь к своему клиенту с уважением и заботой. Не отвлекайтесь во время разговора, выбирайте спокойный и дружелюбный тон.
3 - Предлагайте что-то уникальное — скидки, бонусы, акции, но не сразу, а на завершающем этапе разговора.
4 - Обоснуйте цену товара. То, что он слишком дешевый, не означает, что он плохого качества. Если слишком дорого, приведите аргументы, почему лучше заплатить больше.
5 - Изучите всю информацию о продукте или продуктах, чтобы вы могли ответить на любой вопрос
Прежде чем вы научитесь легко и мотивированно справляться с любыми возражениями, я предлагаю вам понять, почему возражения возникают. Здесь нет единого мнения. Некоторые специалисты считают, что наличие возражений покупателей связано с наличием ошибок на предыдущих этапах продаж. Например, вы не связались с клиентом, не определили его настоящую потребность или не впечатлили его своим предложением .Другая точка зрения состоит в том, что возражение клиента совершенно нормально. Каждый из нас может колебаться при принятии решения, пытаться найти лучший вариант или откладывать решение. Многие люди боятся перемен, поэтому будут настороженно относиться ко многим предложениям.Конечно, изменения сами по себе не негативны, многие изменения могут кардинально улучшить нашу жизнь. Поэтому ваша работа как продавца состоит в том, чтобы убедить покупателя, что ваш товар или услуга ему помогут. Основными причинами возражений клиентов являются:
-У покупателя нет сформированной потребности,
-Заказчик не увидел для себя ценности,
-Не устраивают условия (функции, комплектация),
-Не устраивает цена
-Недоверие (к продукту, компании или вам лично),
-Клиент хочет договориться и получить лучшие условия,
-Не может принять решение лично (хочет посоветоваться),
-Клиент не готов к покупке в данный момент (плохое настроение, нерешительность, желание поспорить, потребность в дополнительной информации и т.д.).
Даже понимая только причины возражений, вы можете добиться прогресса в их преодолении. Итак, поговорим о видах возражений. После этого, зная основные причины и виды возражений, вы будете готовы перейти к их обработке.Слушайте клиента. Что бы он ни говорил, как бы это ни было утомительно, работа продавца состоит в том, чтобы услышать его настоящие потребности между строк. Не нужно останавливаться на достигнутом, спешите продать как можно быстрее – у вас еще есть время.
Послушал - понял. Сломайте систему: не позволяйте покупателю видеть в вас бездушную машину, главной заботой которой является план продаж, а живым человеком, который может его понять.
Понял - поговори с ним. Вместе разберитесь в ситуации, обсудите, что делать (например, если слишком дорого — предложить аналогичные товары, возможность купить в кредит, дать небольшую скидку). Не говорите как сумасшедший попугай, пригласите клиента к диалогу — пусть он предложит решение проблемы.
Приведите контраргумент. А когда во время разговора вылезает наружу настоящая боль клиента – скажите то самое слово, которое заставляет человека задуматься и переосмыслить, и оформить заказ. Убедитесь, что проблема решена. Проверьте, есть ли у клиента вопросы. Если это так, начните сначала.
Теперь перейдём к видам возражений и их проработки
ТИПЫ ВОЗРАЖЕНИЙ
Теперь мы можем определить типы возражений — это поможет нам понять, как с ними бороться максимально эффективно. Это один из самых важных шагов. Пренебрегать этим — все равно, что играть в баскетбол футбольным мячом и задаваться вопросом, почему он не работает.
Вид 1. Отговорка
Чаще всего с таким типом возражений мы сталкиваемся в продажах при работе над сценарием холодного звонка. При «холодных звонках» мы слышим эти возражения в самом начале разговора, когда клиент хочет поскорее закончить разговор с такими отговорками, и чтобы вы от него избавились. К примеру, это могут быть короткие и неопределённые фразы по типу “Мне ничего не надо”, “Неинтересно”, “Я занят”, “Некогда” и т.д. Дабы осознать, реально ли это отговорка либо, к примеру, возражение “Нет времени”, довольно уловить интонацию заказчика. По ней Вы сразу осознаете, что он хочет от Вас отделаться. Ваша задача в данном случае – не пытаться обосновывать и приводить аргументы, отчего Вы самые лучшие в мире. Заказчику это неважно – он хочет от Вас “убежать”. Вам необходимо зацепить его, поймать на крючок. В идеале – надавив на одну из эмоций: жадность, ужас либо честолюбие. Именно эти эмоции цепляют заказчика лучше всего и принуждают продолжить разговор. Рассмотрим на примере “Нам ничего не надо”.
Жадность: А если понизим Ваши траты на двадцать процентов?
Ужас: Вы упускаете возможность стать первым в городе.
Честолюбие: Наш продукт сделан именно для таких людей, как Вы. Попытайтесь закинуть интригу, дабы у заказчика вначале в голове, а после на языке появилась мысль “Расскажите подробнее”.
Он может продолжить перечить, но начнёт делать это уже осознанно. Значит, мы перейдём на дальнейший уровень и работа с возражением продолжится
Вид 2. Истинное возражение
Истинное возражение По повадке мы все возражения записываем в правдивый вид. Правдивые возражения – это когда заказчик говорит правдиво и прямо. Если он говорит “Дорого”, то ему и действительно дорого. Если говорит “Мне необходимо посоветоваться” – значит он хочет спросить совет у иного человека. Если говорит, что нет денег, значит их Сейчас нет либо неудовлетворительно. Всё разумно и ясно. Техника работы с возражениями существует не одна – их 10-ки и все они актуальны.
Согласие, призыв.Эта техника отработки по праву носит наименование самой многофункциональной. Состоит она из четырёх этапов. Последовательность соблюдать непременно. Двигаемся по порядку. Это значимо! Теперь к алгорифму. В данном случае он будет содержать последующие этапы:
Согласие – Да / Вы Правы / Такое абсолютно может быть / Есть такое суждение;
Переход – Именно следственно/ И / Также / Для этого;
Довод – Мы даём гарантию пятнадцать лет / Чистится с поддержкой обыкновенной тряпки и воды;
Призыв/вопрос – Возьмёте в руки и уже не захочется отпускать / Вам какой цвет больше нравится?
Из этих четырёх шагов мы создаём универсальную последовательность отработки всякого возражения.
“Именно следственно..”
Лаконичный вариант отработки возражений. Любую фразу заказчика можно перевести на свой аргумент со словами “Именно следственно”. Сама техника является укороченной версией “Согласие…призыв” и актуальна в случае “слабого” возражения либо малого числа времени. На возражение “У нас есть поставщик”, мы говорим “Именно следственно наш разговор будет чудесным обстоятельством снизить цену у него”. На “Нет в наличии”, мы произносим “Именно следственно данный товар считается must have в арсенале любой домохозяйки”.
Вопрос
Помимо того, что данная техника даёт отменную возможность отработать возражение, она ещё и помогает узнать дополнительную информацию. Таким образом, вопросы мы можем поделить на два типа: утверждающие и уточняющие. Рассмотрим варианты на возражение “Дорого”. Утверждающие: Разве чудесное может стоить дёшево? / Если мы снизим цену, то как заказчики узнают, что у нас удивительный продукт? Уточняющие: С кем Вы сравниваете? / Почему Вы так решили? / Что для Вас дорого? С помощью правильных утверждающих вопросов Вы можете принудить заказчика самого прийти к правильному результату, не навязывая ему своё мнение.
Вид 3.
Непредвзятое условие Можно назвать это не возражениями, а объективным причинами, по которым человек не может принять решение прямо сейчас. Возвратимся к варианту :
“Мне нужно посоветоваться”. Есть вариант, когда человек хочет посоветоваться, потому что сам сомневается, а есть вариант, когда человек непредвзято не может принять решение самостоятельно.
Например, у человека есть партнер, но без согласия этого самого партнера ничего не делается. Объективное условие это либо нет, я расскажу ниже. На этом шаге Вам нужно осознать, что долбиться в закрытые ворота нет смысла. Потому что Вам их не открывают по объективной причине. Для решения этой задачи нужно уметь ждать и взять инициативу по контролю сделки на себя, не насилуя человека и не принуждая его тут же принимать решение. Работа с возражениями клиентов – неотъемлемая часть любого бизнеса. В розничной торговле, оптовой торговле и сфере услуг работа с возражениями является важным навыком, который поможет вам увеличить прибыль. Для быстрого заработка вам понадобится: Сядьте всей командой и запишите любые возможные возражения, возникающие в процессе работы; Для каждого из них нужно прописать минимум три упражнения (используйте три техники из этой статьи); Вся команда по продажам должна изучить методы, потому что знание — сила. Но с оговоркой, что вы не должны просто фокусироваться на них;
Закон. Знание без действия — цена дурака.
А вы умные, солидные, богатые люди, так что справитесь!
Так же для полного рассмотрения остальных возражений и техник, рекомендую ознакомиться с нашим курсом по ссылке:
https://www.kommersant-cc.ru/courses/chempion-prodazh-bazovyj-kurs/
https://www.kommersant-cc.ru/
https://vk.com/public69689729

Ограничения мешающие руководителю быть эффективным

Менеджеры переживают ныне времена строгих требований, сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организаций, вызывая реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию. За последние 20 лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них — рост международной конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы. Менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и политические надстройки экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. На решения менеджеров постоянно влияют исторические традиции и примеры. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Как заметил один наш друг: “Неизменно только постоянство изменений”. Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы.

Требования к руководителю.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили нам предсказывать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

1.Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2.Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3.Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4.Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5.Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

6.Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7.Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8.Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9.Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10.Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11.Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо руководства. К несчастью, многие управленческие рецепты, разработанные в прошедшие годы, не годятся для наших дней. Но что более важнее из этого всего "ограничения". Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы “системы”, т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, мы называем ограничением.Внимание вообще нужно сосредоточивать на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе. Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

ЧТО МЫ НАЗЫВАЕМ СПОСОБНОСТЬЮ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ

• Способность управлять собой

• Разумные личные ценности

• Четкие личные цели

• Упор на постоянный личный рост

• Навык решать проблемы

• Изобретательность и способность к инновациям

• Высокая способность влиять на окружающих Знание современных управленческих подходов

• Способность руководить

• Умение обучать и развивать подчиненных

• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы

• Способность управлять собой

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы.Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

11 ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ

Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, неполностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

Размытые личные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружаю щими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и. растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом.Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

Недостаточность навыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель,не желающий экспериментировать,рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен,ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается.Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

Неумение обучать

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии.Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство . менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

-Бурные времена порождают новые заботы и для организаций, но наиболее непосредственно воздействуют на людей. Это может быть менеджер, уровень жизни или привычки которого оказываются под угрозой, потенциальными возможностями которого пренебрегают, или, например, тот, у кого вообще нет стоящей работы. Поэтому вкладывать время и энергию в поддержание и повышение своей квалификации в личных интересах каждого руководителя. Это лучшая страховка от опасностей, связанных с современной жизнью управленца.

Примечание:

Литература - М.Вудкок, Д.Фрэнсис «Раскрепощенный менеджер»
https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/
https://kts-kommersant.timepad.ru/event/2120985/

Каждый руководитель изредка может быть задавался вопросом " А хороший ли я босс?"

Немало людей стремятся занять кресло главного руководителя и мало кто задумывается

над тем " каково быть боссом?" Ведь не достаточно просто занять место руководителя,важнее усидеться в нем.

Потому что если вы плохой руководитель, ваши подчиненные быстро выжмут вас с этой должности. Конечно, можно перечитать множество книг по управлению или посетить различные мастер классы,

но это не значит что проблемы обойдут вас стороной, хотя ошибаться вполне свойвственно всем.

И сегодня мы с вами это обсудим " топ 5 ошибок боссов" Мы разберем в чем проблемы и как говорилось в моем МК обсудим почему " рыба гниет с головы" , а в данном случае с ваших действий и

решений. И конечно же как эти проблемы решить)

И первая ошибка которая встречается чаще всего

Ошибка 1

Я САМ

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Никто и не сомневается в этом.

Лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Но вы здесь не для этого.Ваша задача - руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому.

Последствия: В результате у руководителя нет свободного времени. А работники не понимают, отчего он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают,

насколько сильно перерабатывает их руководитель. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение: Поймите, что Ваша работа – развивать работников. Для этого они обязаны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит.

Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно обучить персонал трудиться отменно, по другому для чего он Вам? Учение, безусловно, свет,

но он не может длиться безгранично. Через какое-то время коллега должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то вполне вероятно, это не Ваш коллега.

Договоритесь, что коллеги обращаются к Вам с загвоздками, которые отчаялись решить самостоятельно. Спросите, какие функционирования они уже сделали, дабы прояснить обстановку?

Какие пути решения они видят еще? Пускай они по результату разговора сделают резюме своих предстоящих действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 2

Я Всем Помогу

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В конце концов получаете неэффективный отдел. Администратором движет порядочный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как нужно решать задачу,

а он после будет делать так же. Но…

Возможные последствия: Проблема появляется, когда демонстрация верного поведения становится непрерывной.

Так начальник считает, что работник не сумеет продать без него, а работник привыкает сваливать трудные ситуации на администратора. Продавцы начинают упускать заказчиков, если начальника

нет рядом. Ведь они привыкли, напрмер, что руководитель дожимает продажи за них.

Решение: Проговорите с работником план улучшения. Узнаете, какие сложности у него появляются, к примеру, при продаже? Договоритесь, что в трудном плане Вы ему поможете;

После оказанной помощи обсудите с работником, какие функционирования содействовали продаже. Договоритесь с ним, что со дальнейшим заказчиком он будет функционировать по новому

алгоритму; Не влезайте в работу с дальнейшим заказчиком. Да, коллега может утратить его. Но лучше Вы утратите одного заказчика, но осознаете, отчего работник нарушил договоренности,

чем после сотрудник утратит 10-ки заказчиков, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 3

МЫ все на равных

Часто начальники хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В данном желании ничего плохого нет, но могут появиться определенные трудности.

Последствия: Проблема появляется, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Работники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих

нарушениях: “Кому ужаснее, если я припоздаю на 5/10/15/30 минут?”. Авторитет начальника падает, так как непонятно, кто основной в бесконечных уступках.

Решение: дабы недопустить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и осознаете,

почему работники сердиты; Обозначьте, какие пожелания могут быть исполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить нынешние трудности.

Договоритесь о правилах, по которым отдел сейчас будет трудиться.

Ошибка 4

Важно ВСЁ

Руководитель устанавливает премию в организации в зависимости от реализации 10-15 различных показателей: продажи: 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов,

показателей обслуживания, осуществление административных задач, отсутствие претензий и другое. В конце концов, за каким признаком гнаться первым – непонятно.

Последствия: Работа без фокуса снижает производительность работников. Наш мозг может удерживать и трудиться не больше чем с 7 задачами, остальные будут отложены.

Если значимы все показатели и любая задача, то коллеги обязаны трудиться в состоянии непрерывного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – нескончаемые заложники “красной зоны”

: рост по увеличению показателей – 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по иным все равно будет понижение.

Решение: Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните трудиться с работниками именно по ним.

К примеру, Вы решили в 1-ю очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: к примеру, продавать к любому телефону 3 аксессуара.

Расскажите работникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить. Наблюдайте за работниками и корректируйте их действия,

пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это случилось, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за 30 дней нарастить 20-30% в одном из показателей и

не опустить остальные.

Ошибка 5

Сам придумай, как это сделать

Руководитель не проговаривает работнику, как сделать задачу. Для начальника может быть ясно, как её исполнить, потому что он сталкивается с ней повседневно.

Ему кажется, что это знают все. Либо он дает работнику задачу, без собственного плана действий.

Последствия: Допустим, Вы раздаете работникам задачи обзвонить по двадцать компаний в день, дали профиль возможного компаньона. То есть только обозначили число звонков и кому звонить.

Они это и сделают, только при необходимом числе звонков, план по

привлечению отдел не исполнит. А между собой они обсудят: “пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать – нет”.

Решение: руководитель второго отдела предпочел иную стратегию. Он сам обзвонил некоторое число компаний, откорректировал профиль клиента, на собрании с работниками поделился своим

навыком, набросал с ребятами скрипт, который сумеет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление работников от новой задачи и разрешило заключить огромное количество договоров.

В заключении

Начальник отличается от лидера тем, что может лишь произнести красивую речь о важности задачи, но помощи и совета сотрудникам не дают.

Опытный руководитель развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с лидерскими качествами, но их можно развить и исправить все ошибки.

Самое главное начать с себя.

https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/

Сегодня темой обсуждения будет Инструменты эффективного управления.
Управление человеческими ресурсами в компании или бизнесе включает в себя все структурные подразделения, отделы и каждого сотрудника.
Эффективное управление людьми — это то, к чему стремится каждый лидер, потому что оно создает продуктивную команду, с которой интересно работать.
В данной статье рассматриваются основы современного управления человеческими ресурсами и эффективные инструменты управления, которые доступны менеджеру.
Управление – это система действий, посредством которых достигается конкретная цель. Это процесс планирования, организации,мотивации и контроля, необходимый для формулирования и
достижения целей компании. Так же это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы)
Главной фигурой в этой системе является менеджер, обладающий знаниями, навыками, талантом и наделенный формальными полномочиями.
Однако если задача не выполняется или реализуется с повышенными затратами (деньги, время), следует считать, что руководитель не выполнил своих обязанностей по эффективному управлению.
Скорее всего, он не занимался вопросом в полной мере, как того требовала ситуация. Поэтому использование термина «неэффективный менеджмент» некорректно по отношению к бизнесу,
производству, политике: менеджмент либо эффективен, либо отсутствует вообще. Чтобы говорить об эффективном управлении, необходимо оценить работу управленческого аппарата
(точнее, руководителя) в динамике, изучить количественные и качественные показатели, результаты управляемого им производства (предприятия) и стратегию развития.
Безусловно, оценка эффективного управления должна быть комплексной и объективной.
Для эффективного управления каждый руководитель должен знать ответы на данные вопросы:
- Какова ваша цель управления? (Что требуется сейчас от компании? К чему мы должны прийти ? )
- Каково сегодняшнее состояние компании ? (Какие результаты уже достигли ? Что требует изменения ? )
- Каковы критерии эффективности управления ? (Какой результат нашей работы мы будем считать успешным? )
- Каким образом воздействовать на подчиненных ? (Форма постановки задачи, контроля,поощрения, наказания)
Так же вы должны помнить, что управление должно осуществляться на основании статистик. Ведь статистики-измеряют динамику того или иного показателя. Степень приближения деятельности к
идеальной картине. Что могут отражать статистики?
- валовый доход
- количество " исходящего потока "
- количество предоставленной продукции
- объем продаж
- количество клиентов (постоянных/новых)
Рон Хаббард говорил " Только статистики отражающие действия и достижения, являются подлинными тестами на способность и критерием того, заслуживает ли человек повышения или увольнения.
Следовательно, надежной организацией будет только та организация, где результаты каждого вида деятельности могут быть систематизированы на основе статистик. "
Статистики должны отражать: Результат, качество выполняемой работы, исходные данные, срок.
Что насчёт эффективного управления? Давайте вернёмся к нему.
Эффективное управление компанией - это абстрактное понятие, которое выражается в силе и динамике управления и имеет качественные и количественные составляющие.
Для объективной оценки эффективности системы управления используйте несколько параметров.
- Подход к цели.
Он предполагает оценку скорости и качества выполнения заданий.
Если компания не занимается каким-либо производством, применить такой подход сложно.
Целевой подход имеет своих критиков. Они считают, что даже если все сотрудники сосредоточены на достижении цели, это не говорит об эффективности управления.
Кроме того, очень часто цели в рабочем процессе пересекаются или даже противоречат друг другу.
- Подход к ресурсам.
Это относится к количеству ресурсов, затраченных на выполнение каждой задачи.
Итак, для достижения результата необходимо оптимальное количество ресурсов.
- Оценочный подход.
Организация анализируется по следующим критериям:
доля рынка компании по сравнению с конкурентами;
ее годовая прибыль;
отличие от основных конкурентов;
скорость достижения текущих показателей;
другие критерии.
- Комплексный подход.
Мнению специалистов, данный подход является наиболее точным, так как оценка произведена по нескольким критериям сразу.
Этапы управления персоналом
Управление персоналом представляет собой последовательное командно-ориентированное действие с целью получения эффективной, работоспособной, ответственной и мотивированной на
успех команды. Это классическое определение, которое фокусируется на наборе, адаптации и непрерывном обучении сотрудников.
И, как правило, этим занимается специальная команда — отдел кадров. Однако особое место в управлении персоналом занимает руководитель предприятия.
Его функции в этой области несколько иные, можно сказать, более сложные.
Управление управленческим персоналом включает в себя следующие функции:
Планирование.
Менеджер разрабатывает стратегию развития предприятия, оценивает перспективы и соответственно определяет количество человеческих ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
Организация.
Задача руководителя – установить четкие цели, начиная с основных, заканчивая определением задач для каждого подчиненного. Подумайте о разделении на отделы, системе обмена информацией,
грамотном делегировании — все это функции начальника.
Прямое руководство.
На руководителя возлагается решение многих вопросов: определение процедур найма, значений KPI, способов развития сотрудников, оценка уровня их компетентности и т.д.
Контролировать.
Контроль за работой персонала – одна из важнейших функций руководителя. Для выявления отклонений от графиков, соотношения между количеством и качеством работы, выполняемой сотрудниками
, уровнем эффективности коллектива и отдельных сотрудников - в первую очередь руководитель заинтересован в соблюдении регламентов компании.
Регулирование.
Анализируя текущее положение дел, руководитель обязан реагировать на отклонения и принимать решения по кадровой политике компании или корректировать существующие положения,
если они по каким-либо причинам становятся неактуальными.
Роль руководителя заключается в том, чтобы отвечать за управление персоналом, а за реализацию управленческих решений отвечает отдел кадров.
Управление человеческими ресурсами является специфической областью, поскольку в центре внимания находится человек. Методы управления обычно делятся на три основные группы:
административный,
экономический,
социально-психолог.
А так как все они для людей, то применяются они комплексно и в зависимости от индивидуальных особенностей коллектива в целом и отдельных сотрудников лично.
Административные методы включают прямое управление начальником или через старших менеджеров. Это определение целей, которое может быть сделано на уровне целей
на уровне действий и на уровне четких инструкций. При этом важно учитывать, на кого именно возложена задача. В зависимости от навыков, личной организованности, мотивации и даже характера
постановка задач у специалистов будет разной. Например, четкие инструкции для одного сотрудника будут оптимальным вариантом, а для другого будут демотивирующим фактором.
Сюда же входит проверка. Его организация в компании также зависит от особенностей коллектива. Вариантов здесь множество — от бумажных отчетов до современных систем отслеживания работы
персонала. Главное правило: контроль не должен отбивать желание работать и отнимать много рабочего времени. Однако персонал в основном нанимается для выполнения задач,
а не для написания отчетов.
Экономические методы включают финансовую составляющую. Здесь работают привычные базовые инструменты: бонусы и штрафы. Основными принципами являются ясность и прозрачность.
Сотрудникам необходимо заранее знать, за что они будут вознаграждены, а за что лишатся материальной компенсации, понимать взаимосвязь между проступком и наказанием, видеть свою работу,
лежащую в основе премий/штрафов.
Социально-психологические методы, как следует из названия, опираются на знания в области психологии и социологии, воздействуют на взаимоотношения сотрудников внутри коллектива (компании)
и на личностные качества персонала.
Анализ методов управления персоналом
В комплексе используются различные методы управления персоналом: без администрирования не получится эффективно управлять персоналом, есть риск упустить критические моменты; экономические позволяют заинтересовать сотрудников в финансовом аспекте; без социально-экономического нельзя получить сплоченный и высокопродуктивный коллектив. В каких пропорциях применять методы к конкретному коллективу, способен показать анализ методов управления. Он позволяет выявить проблемы и наметить исправления в принятой системе.
Для анализа используются различные инструменты:
комплексная проверка, которой подвергается вся компания;
декомпозиция, когда отдельные функции разбиваются на мельчайшие элементы, а управление анализируется в разрезе отделов/подразделений;
количественные показатели, когда в основе лежит сравнение сотрудников на одинаковых должностях, результаты работы отделов/проектных команд.
Каждый из этих подходов используется в зависимости от целей исследования. В любом случае полученные данные должны быть прозрачными и непредвзятыми, иначе с учетом психологии человека
можно получить эффект, противоположный ожидаемому – вместо сплочения команды и внесения правильных управленческих корректировок вы получите недовольных сотрудников,
напряженная атмосфера, или потерять действительно ценных сотрудников.
Инновационные HR-инструменты
Мир не стоит на месте; наоборот, он постоянно меняется. Бизнес должен быстро адаптироваться. В ответ на нестандартные вызовы времени приходят нестандартные инструменты управления
персоналом. Ради эффективности менеджеры готовы отказаться от консервативного подхода:
Классическая постановка проблемы предпочтительнее «мозгового штурма» (когда коллективно обсуждают варианты решения проблемы без критики), «инверсии»
(когда к проблеме изначально прилагается неподходящее решение, которое опровергается, заменяя его эффективным), «вызов» (когда сотрудники ищут какие-либо инструменты и способы решения,
казалось бы, неразрешимой проблемы), «альтер-эго» (когда решение проблемы основывается на точке зрения известного человека) и т. д.;
в контроле общепринятые отчеты и бумажные табели заменяются современными технологиями, отвечающими основным принципам качественного и эффективного управления персоналом.
Повысить эффективность управления персоналом
Функциональность системы CrocoTime делает ее универсальным управленческим инструментом для эффективного управления персоналом, ведь собранные данные показывают:
насколько коллектив в целом справляется с поставленными задачами, нужно ли думать о расширении штата;
в случае отклонения от согласованных ставок и сроков помогает выявить, кто или что является причиной, и оперативно реагировать на любые несоответствия;
кто с какой отдачей работает в данное время, сравнивает деятельность и результативность сотрудников, круг задач которых схож;
как распределяется нагрузка в коллективе: кто слишком много работает, а у кого нет домашних заданий, кто находится на грани эмоционального выгорания;
какие инструменты сотрудники используют для решения задач, какие из них приносят наибольшую пользу при наименьших затратах.
Эти знания, полученные в виде понятных схем и графиков, помогают менеджеру:
перераспределить нагрузку внутри коллектива;
посмотреть, кого нужно повышать квалификацию и отправить на обучение;
следить за настроением коллектива и планировать корпоративы для отдыха/праздника;
выявлять неэффективные бизнес-процессы или их части, автоматизировать рутинную работу;
увидеть положительный эффект от использования инструментов сотрудниками индивидуально и масштабировать их применение на команду;
объективно оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело, поощрять лучших;
выявить лидеров и развить их качества;
построить внутреннюю управленческую организацию, продвигая активных и эффективных сотрудников на должности.
Слаженная работа команды людей, хорошо знающих друг друга, разделяющих общую идею, может гарантировать гарантированный успех в бизнесе. Особенно, когда руководство стимулирует
процесс совершенствования знаний и самоотдачи. Если руководство подходит к донесению идей до каждого сотрудника творчески, с энтузиазмом, обратная связь обязательно сработает,
и команда не пожалеет сил и времени для достижения цели, которая их впечатлила.
https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/

Привет
Сегодня мы с вами поговорим о времени, а точнее отайм-менеджменте. Думаю каждому из нас его бывает мало и всегда возникает в голове вопросы по типу " как же все успеть?" " Как правильно распределить время?" , и т.д
Что для вас является время? Прежде - это ценный ресурс, но так же это одно из основных понятий философии и физики, мера длительности существования всех объектов,
характеристика последовательной смены их состояний в процессах и самих процессов.
А тайм-менеджмент управление временем или иными словами искусство его распределения.
Как говорил известный нам эксперт по тайм-менеджменту Алан Лакейн " Использование времени — это результат сотен тысяч больших и малых выборов, которые вы делаете в течение каждого года,
месяца, дня, каждой недели и минуты, решая, что вы должны сделать и каким образом."
И я с ним соглашусь, ведь мы сами решаем, как и куда распределить своё время. Советую вашему прочтению его книгу " Искусство успевать ".
Это хорошее пособие по тайм-менеджменту , и для расширения своих знаний в этой теме, я с удовольствием прочитала данную книгу.
Мне понравилось то, как подан материал - легко, просто и четко. Бывает сложно следовать уже готовым системам, поэтому для того,
чтобы все успевать я выработала свою, которая именно для меня работает так как надо. Но все мнения имеют право на жизнь - и эта книга не исключение. Поэтому дерзайте)
И так как я являюсь бизнес тренером у меня для вас есть несколько техник для распределения своего времени.
Техники и для чего они вообще нужны. Готовые техники бывают полезными, ведь не нужно сидеть и самому выдумать идеальный план действий в той или иной сфере, пользуйтесь
И первая техника о которой я говорила в предыдущей статье " Pomodoro"
Эту систему придумал Франческо Чирилло, чтобы облегчить себе подготовку к экзаменам. Она помогает сосредоточиться людям, которые легко отвлекаются.
Кроме того, это хороший способ контролировать, сколько времени у вас уходит на ту или иную работу. Вот как Pomodoro работает: вы берёте таймер и ставите его на 25 минут.
После этого фокусируетесь на работе. Когда 25 минут истекут, вы отдыхаете 5 минут, а затем повторяете всё заново. Через четыре цикла вас ждёт большой перерыв на полчаса.
Плюсы техники Помодоро:
- вы не перегружаете себя и реже устаете;
- вы концентрируетесь на одной задаче и, следовательно, быстрее
решаете ее;
- вы лучше следите за своим здоровьем;
- вы сохраняете высокую продуктивность на протяжении всего рабочего
дня.
Техника 2
GTD (Getting Things Done) — это система продуктивности, придуманная бизнес‐тренером Дэвидом Алленом. Её основные принципы заключаются в следующем:
Записывайте все дела и идеи в одном месте, так называемом Inbox («Входящих»).
Периодически сортируйте содержимое Inbox, присваивая делам приоритеты и сроки. Размещайте заметки по папкам в соответствии с их содержимым — «Работа», «Дом», «Покупки» и так далее.
Проводите ревизии — выбрасывайте ненужные заметки, вычёркивайте выполненные дела, перемещайте утратившие актуальность материалы в архив.
Когда всё распланировано, приступайте к исполнению. Задачи, которые можно сделать за пару минут, решайте сразу же. Другие же можно делегировать или поместить в календарь.
Как видите, применять метод GTD используя, например Goalton.com невероятно просто!
А с учетом того, что система имеет ряд справочников, например адресную книгу ваших контактов и встроенный календарь, управлять делами становится совсем легко и удобно.
Техника 3
ZTD
Лео Бабаута, автор блога о продуктивности Zenhabits, считает, что система GTD Дэвида Аллена очень сложна и требует слишком много усилий.
Он предлагает свою систему в стиле дзен — Zen to Done. Чтобы ей следовать, нужно выработать 10 простых привычек.
Собирайте всю информацию в Inbox.
- Обрабатывайте все записи, не откладывая их в долгий ящик.
- Планируйте основные цели на каждый день и самые крупные задачи — на неделю.
- Каждый раз фокусируйтесь только на одном деле, не распыляя внимание.
- Создавайте простые короткие списки дел.
- Организовывайте заметки по категориям в зависимости от их содержимого, как в оригинальном GTD.
- Регулярно просматривайте ваши записи и избавляйтесь от лишнего.
- Упрощайте. Сократите список своих задач и целей, пишите коротко и понятно.
- Чтобы настроиться на работу, поддерживайте определённый режим дня постоянно.
- Занимайтесь тем, что вам действительно интересно.
И за определенное количество времени вы добьетесь успеха
Техника 4
Правило двух минут
Это правило — неотъемлемая часть GTD, но его можно использовать, даже если вы не фанат методики Аллена. Если задача займёт не более двух минут — сделайте её немедленно.
Так вы разгружаете свой мозг, потому что вам не придётся больше помнить об этом деле.
Техника 5
Метод Тима Феррисса
Тимоти Феррисс — гуру продуктивности, придумавший свой метод организации работы, базирующийся на двух правилах.
Первое — правило 80/20, или принцип Парето, согласно которому 80% наших дел можно сделать за 20% времени. На оставшиеся 20% будет затрачено 80% времени.
Второе — закон Паркинсона: работа заполняет всё время, отпущенное на неё.
По словам Феррисса, из этого вытекает следующее: чтобы всё успевать, не надо больше работать — нужно лучше фокусироваться.
Пусть вы будете трудиться с полной отдачей всего 20% рабочего времени, зато сможете переделать все действительно важные дела.
А оставшиеся 80% можно уделить простой текучке — так вы сфокусируетесь на приоритетных задачах и избежите переутомления.
Настало время научиться управлять собой и своей жизнью. Не стоит откладывать важные цели, дела на " понедельник" или " завтра" действуйте прямо здесь и сейчас!
Так же нашла для вас эффективную формулу по управлению временем от Олега Лялика. Так же советую к прочтению его книгу " тренер по тайм - менеджменту"
Формула управления временем. Как гласит народная мудрость, то что измеряемо, то подконтрольно.
Сама формула выглядит так:
F= U*(Dv*4+D-P)/T
Dv – это количество важных дел, которые вы выполнили сегодня. Это дела,
которые имеют большое значение для вашего будущего. Например, это
может быть прочтение полезной книги или запись на курсы английского
языка.
D – это количество обычных дел, которые вам приходится выполнять в
силу своих служебных обязанностей. Сдача отчетов, митинги, готовка ужина,
уборка квартиры.
P – состоит из нескольких показателей. Это количество дел, которое вы не
выполнили до конца. Плюс количество бесполезных дел, которые вы
выполнили за сегодня.
Что такое бесполезные дела?
Это хождение из угла в угол. Чтение новостей. Получасовые телефонные
разговоры с подружками и друзьями ни о чем. Имитация бурной
деятельности.
Другими словами, это все то, что нагло ворует наше бесценное время.
Т – количество часов прошедших с момента, когда вы проснулись, и до
момента, когда вы легли спать.
U – степень вашей удовлетворенности сегодняшним днем. Выставляется
по 10 бальной шкале. 0 – это был самый ужасный день в моей жизни. 10 –
это был самый лучший день в моей жизни.
Это очень важный показатель. Если за сегодня мы выполнили гору задач,
но при этом настолько устали, что степень вашей удовлетворенности днем
равна 0, то и все наши показатели будут равны 0. Следовательно, следующий
раз стоит сделать меньше, но зато чувствовать себя будете гораздо лучше.
Разберем формулу на примере.
Допустим, сегодня вы выполнили 4 важных дела, 8 обычных задач, 12 раз
недоделали начатое или занимались пустыми делами. Ваш день начался в
8.30 и закончился в 23.00, то есть вы не спали 14 с половиной часов. Ваша
степень удовлетворенности сегодняшним днем равна 6.
Значит ваш результат F=6*(4*4+8-12)/14,5=4,96.
Берете обычный листик и заносите результат в него. Делайте вычисления
ежедневно. Это поможет вам видеть ваш прогресс и мотивировать себя на
результат. Только выполняя данные измерения ежедневно, вы уже будете
продвигаться вперед.
Но если вы хотите ускорить работу над собой, то вам стоит заняться
чисткой ближнего круга...
Данный параметр введен в формулу неспроста. Вы должны для себя раз и
навсегда уяснить, что работа, которая не доставляет удовольствие – это
плохая работа. Настало время научиться получать кайф от того, что мы
делаем. Без этого эффективно управлять временем невозможно.
Благодарю вас за внимание)
https://vk.com/public69689729
https://www.kommersant-cc.ru/
Подписывайтесь на наш паблик вк чтобы не пропустить много интересной информации и не забывайте про сайт:)